Archivos para octubre, 2008

 

En los tiempos que corren, apoyarse en las capacidades y conocimientos de los demás, apalancar recursos externos, para obtener masa crítica y avanzar a la velocidad que nos demanda el mercado, se ha convertido en una exigencia que hay que saber gestionar.

 

Dentro de esas exigencias de gestión está el concepto conocido como “entornos de confianza” (trust environments). Todo un clásico dentro del marco de las redes de colaboración.

 

En los últimos 5 años, por distintos motivos, me ha tocado hacer de puente entre algunas organizaciones dedicadas a la investigación. Algunas de ellas eran competidores nuestras (colaboración co-opetitiva), otras no (colaboración cooperativa).

 

Fruto de estas experiencias he visto que las redes de colaboración eficientes no se crean en base a una firma sobre un papel entre dos o más organizaciones, si no a través de la relación continua entre las personas de dichas empresas involucradas en el desarrollo diario de los proyectos. Asimismo, las relaciones de colaboración eficientes no surgen de la noche a la mañana si no que tienen un tiempo de transición donde mucha de la energía se disipa, existe mucho rozamiento.

 

A partir de estas experiencias, totalmente subjetivas, creo que este tiempo de transición depende de 4 factores clave:

 

  1. Distancia entre los mercados de ambas empresas.
  2. Grado de solapamiento/complementariedad de las competencias de ambas empresas.
  3. Grado de reconocimiento entre los equipos de ambas empresas.
  4. Grado de contacto entre los equipos de ambas empresas: (i) frecuencia de los contactos; (ii) tipo de contacto – virtual vs. físico.

Así, creo que:

  • A mayor distancia entre mercados, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
  • A menor solapamiento y mayor grado de complementariedad, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
  • A mayor nivel de reconocimiento entre equipos (bien sea éste unidireccional ó bidireccional), menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
  • A mayor grado de contacto, tanto en la frecuencia de las interacciones, como en forma de presencia física, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.

Dimensionar bien estos rozamientos es un aspecto clave en la práctica operativa, el funcionamiento real, de cualquier red de colaboración. El motivo de ello se puede intuir de la siguiente figura. 

 

 

Fuente original: Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark (1992) Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. Free Press.

 

En general, casi todos andamos a muchas batallas, lo cual de por sí ya nos hace ser menos eficientes de lo que nos gustaría en cada uno de los proyectos en que participamos. Además, si a la hora de realizar las planificaciones de trabajo, no se tiene en cuenta el rozamiento (sobre-esfuerzo y desgaste) propio de cualquier fase inicial de un proyecto de colaboración inter-organizativo, puede suceder que muchas de las personas involucradas en su desarrollo operativo se quemen, tiren la toalla, y el proyecto de colaboración se venga abajo antes de terminar la fase de transición. Antes de haberse consolidado.

 

Como he dicho en el título, esto no son más que reflexiones de andar por casa. Pero me ha parecido que podía ser interesante ponerlas encima de la mesa, y poder así contrastarlas con las experiencias que otros tengáis.

 

Eduardo Castellano 

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Proyecto Europeo REMPLANET

Publicado: octubre 23, 2008 en comentarios varios, modelos
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Estamos de enhorabuena!. La semana pasada nos han comunicado la aprobación, por parte de la Comisión Europea (CE), de la propuesta de proyecto REMPLANET. Este proyecto de 3 años se enmarca dentro del Call “FP7-NMP‐2008‐3.3‐1: Supply chain integration and real‐time decision making in non‐hierarchical manufacturing networks”.

 

El acrónimo REMPLANET responde al título “Resilient Multi‐Plant Networks”. El concepto resilience ha sido considerado aquí en sus dos acepciones; la estratégica y la operativa. Es en el ámbito de la Strategic Resilience donde el aspecto de las redes de innovación cobra especial protagonismo: “Strategic resilience is defined as the ability to dynamically reinvent business models and strategies as circumstances change. It is not about responding to a one‐time crisis, or just having a flexible supply chain. It is about continuously anticipating and adjusting to discontinuities that can permanently impair the value proposition of a core business. Strategic resilience refers, therefore, to a capacity for continuous reconstruction. It requires innovation with respect to those organizational values, processes, and behaviours that systematically favour perpetuation over innovation, renewal being the natural consequence of an organization’s innate strategic resilience.” Esta ha sido la definición que hemos empleado apoyándonos en el trabajo de Hamel y Välikangas, publicado en septiembre de 2003 en la Harvard Business Review, bajo el título “The Quest for Resilience”.

 

 

Escenario REMPLANET (parte superior de la figura) y Objetivo REMPLANET (parte inferior de la figura)

 

Este proyecto tiene para nuestro equipo varios atractivos:

 

·    En primer lugar, haber conseguido el reconocimiento de la CE hacia la investigación en este tipo de temas. De las 618 propuestas enviadas tan sólo 46 han sido aprobadas para recibir financiación. Además,  según la carta de la CE, REMPLANET ha recibido una de las más altas puntuaciones de entre esas 46.

 

·    En segundo lugar, podemos felicitarnos por un consorcio del proyecto de lujo. Un consorcio de 13 organizaciones, pertenecientes a 5 países de la UE, y compuesto entre otros por 6 redes empresariales que actuarán como pilotos de experimentación activa. Como núcleo principal de investigación del consorcio están la propia IKERLAN, así como al Grupo CIGIP-UPV y Frank Piller del Technology & Innovation Management Group de la RWTH Aachen University. Tanto a la gente del CIGIP, como a Frank, nos une una muy buena relación personal y profesional desarrollada en el tiempo, que podremos seguir disfrutando y consolidando a través del marco de este proyecto.

 

·    En tercer lugar, en el paquete de trabajo propio de la Strategic Resilience, trabajaremos conjuntamente con el equipo de Frank. Esto nos permitirá madurar nuestros conceptos de Innovación Abierta – Open Innovation, tanto desde un punto de vista teórico, como desde una perspectiva práctica a través de los pilotos empresariales. Además, la pertenencia de Frank al MIT Smart Customization Group, es un incentivo poderoso al darnos acceso directo a investigaciones e investigadores de la talla de William J. Mitchell, Marvin Minsky y Joseph Pine II, y colaboradores como Eric Von Hippel. Un lujazo.

 

Pues nada, a trabajar! J

 

Eduardo Castellano

 

Los días 22 y 23 de este mes, se celebrará en el Palacio Euskalduna de Bilbao la VII Business Global Conference.

 

 

En ella participarán como ponentes, entre otros, Henry Chesbrough y Eric Von Hippel de los cuales hemos hablado en anteriores posts.

 

El programa promete en cuanto a temática (modelos de negocio, conectividad y empresa 2.0, innovación social, innovación colaborativa, etc…). Aunque nos tememos que debido a lo ajustado del tiempo, no se pueda abordar cada uno de los conceptos con suficiente profundidad. Aún con todo, es de agradecer este tipo de iniciativas.

 

Para los que os animéis, allí nos veremos.

 

Luis Berasategi

…en post anteriores de esta mini-serie:

El Prosumidor – Intro. Sobre esa cosa llamada arte…

El Prosumidor – Nudo. Soñando con la libertad…

El Prosumidor – Desenlance. ¿Pero qué es eso del prosumidor…?

 

Las experiencias de co-innovación y co-desarrollo con comunidades de usuarios están relacionadas con eso que se ha venido en llamar “Crowdsourcing” (Surowiecki). Howe, en Wired, expresa el término de la siguiente forma: Is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call”.

 

A parte de los ejemplos mencionados en el post anterior, uno de los casos que más me ha llamado la atención es el del fabricante de camisetas Threadless (muy bien analizado por Frank Piller y Max Chafkin). El modelo de negocio de Threadless emplea las capacidades de su comunidad de clientes-usuarios para co-desarrollar su negocio; desde el diseño hasta la evaluación y selección de los productos a vender.

 

 

Fundadores de Threadless. Imagen por cortesía de Frank Piller: Mass Customization – Present and future. Nokia DSN Foresight Seminar, March 18, 2008

 

El funcionamiento de Threadless es el siguiente:

  • A través de su web, miles de diseñadores así como usuarios pueden poner, y ponen, sus diseños a disposición de la valoración de los usuarios.
  • Cada diseño permanece 7 días visible para su valoración. De media cada diseño es evaluado por 1,500 personas.
  • Sólo se fabrican aquellos diseños que han recibido un número de votos suficientes y un número determinado de usuarios ha mostrado su interés en comprarla. En ese caso el diseñador recibe una recompensa económica ($2,000).

Este sencillo modelo ha permitido a Threadless obtener los siguientes resultados:

  • Producen y venden una gran variedad de camisetas sin inversión en investigación de mercado (200,000 votos de usuarios de la comunidad al día)
  • Sin diseñadores propios generan 400-600 nuevos diseños a la semana.
  • Actualmente producen entre 4-6 nuevas camisetas a la semana
  • Facturan 18 Millones de USD en 2006, 35% margen de beneficio, menos de 20 empleados.

Espectacular, ¿verdad?

 

La co-innovación a través de usuarios avanzados (lead users) ha sido estudiada en profundidad por Eric Von Hippel del M.I.T. (ver su trabajo “Democratizing Innovation”). Lego Mindstorms es un caso representativo de co-innovación a través de usuarios avanzados. La historia es la siguiente: Una joint-venture entre Lego y el MIT Media Lab (facultad y estudiantes) crea Mindstorms. Dos semanas después de su lanzamiento algunos hackers descifran parte del código fuente, lo cuelgan en Internet y empiezan a producir mejoras en el software para ampliar las funcionalidades del mismo, así como un nuevo sistema operativo. A pesar de los temores a ser copiado por la competencia, Lego decide no iniciar acciones legales contra los hackers y en cambio desarrolla una sencilla aplicación para que desarrolladores externos puedan incorporar nuevas funcionalidades y mejoras a su producto, ahora de código abierto. Los hackers de Mindstorms emplean dicha plataforma para incorporar sus mejoras de forma voluntaria y al servicio de la comunidad de usuarios de la cual ellos también son miembros. En unos meses Mindstorms tiene muchas más funcionalidades de las que podría haber desarrollado el equipo de ingenieros de Lego, y éstas son además continuamente revisadas y mejoras por una comunidad de usuarios expertos.

 

Este tipo de práctica está muy relacionada con los movimientos de código abierto (open source) y software libre, i.e. servidor HTTP Apache, GNU/Linux, Mozilla-Firefox, etc. (por cierto, hay una muy buena descripción del origen y evolución de estos movimientos en el libro “La tierra es plana” de Thomas Friedman). Don Tapscott ha documentado también varias experiencias de tipo comunidades de usuarios, y de usuarios avanzados. Entre ellas la enciclopedia libre Wikipedia, actualmente con más de seis millones de artículos generados y revisados por sus usuarios en unos 250 idiomas, origen del título de su libro; “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything”.

 

Para cerrar el tema, quiero remitiros al workshop “User and Open Innovation Workshop” celebrado este verano por HBS-MIT. En Scribd podéis encontrar los abstracts del mismo. Espero que lo encontréis interesante.

 

Hasta pronto. Cuidarse.

Eduardo Castellano

Ya de vuelta al trabajo, las ideas anteriores empezaron a conformar una nueva estructuración del material relativo a la innovación abierta. Sin darme cuenta, la literatura leída durante tanto tiempo, había sido aprehendida a través de las experiencias de la vida cotidiana. Así, la descripción inicial del concepto Open Innovation planteado por Chesbrough (2003): “La innovación abierta describe la integración sistemática de inputs externos en algunas (o todas) las etapas del proceso de innovación… Las empresas que adoptan un enfoque de innovación abierta son conscientes de que hay mucha gente inteligente fuera de las fronteras de su empresa”, dejo de ser un concepto teórico para ser algo tan real como el teclado a partir del cual se van dibujando las letras de este post.

 

Representación visual del concepto Open Innovation de Chesbrough

 

Una de las fuentes externas para innovaciones abiertas que más me están llamando la atención, sin ánimo de menospreciar la relativa a colaboraciones externas con otras organizaciones ó la propia de los innomediarios (que serán tratadas en posteriores posts), es la co-innovación con los usuarios.

 

La co-innovación con los usuarios requiere de varias cosas. La más importante, al menos desde mi punto de vista, es que el producto se abra y deje espacio para que el cliente-usuario le dote de nuevo contenido, nuevo significado.

 

Obra central de Nathan Sawaya  y periféricas extraídas de Google Images

 

El nivel de participación del cliente-usuario en la innovación de la propuesta de valor de la empresa puede ir, desde el nivel más bajo de mera personalización estética del producto (NikeID, myAdidas, rbkCustom, M&S, etc…), hasta el desarrollo de nuevas funcionalidades, aplicaciones, e incluso el rediseño del mismo. El segundo tipo de relaciones son sin duda las más interesantes. E Internet está resultando un facilitador enorme para ello. Ejemplos de ellos son las plataformas abiertas que productos como PS2, XBox, iPhone, están proporcionando a los usuarios para que estos diseñen sus propias aplicaciones. Estas aplicaciones son luego aprobadas desde la empresa y pasan a formar parte del catálogo oficial en la web. El usuario consigue así un escaparate privilegiado para sus aplicaciones, y la empresa incorporar de forma exponencial nuevas aplicaciones para sus productos, ajustadas a las necesidades e inquietudes de sus usuarios. Son relaciones tipo win-win en que los beneficios económicos son repartidos entre las dos partes.

 

Más allá de la novedad que este planteamiento puede tener en sí mismo, hay detrás algo más importante; el cambio del rol del cliente-usuario, y su transformación, de mero receptor pasivo de propuestas de valor (productos-servicios), a creador de nuevo valor para las mismas. Este rol cliente-usuario-productor fue bautizado con el nombre de prosumidor por el matrimonio Toffler en su libro “La Tercera Ola”.

 

Eduardo Castellano

 

Las semanas siguientes, las palabras de Jon Mikel Euba no dejaron de retumbarme en la cabeza. Por aquella época estaba haciendo una estructuración, a partir de una recopilación previa, de trabajos (conceptos, modelos, herramientas, casos) relacionados con la innovación abierta. Coincidieron también por aquellas fechas las vacaciones de agosto. En ellas pude disfrutar de la lectura del reciente libro de Nordström y Ridderstrale “Funky Business Forever”. Una de las principales conclusiones del libro era la necesidad abrirse camino en esta sociedad del exceso, buscar nuestros propios 15 minutos de fama en el capitalismo, a través de poner la imaginación al servicio de la ética-estética-emoción, enfocándose en una tribu y globalizándose.

 

A los pocos días de terminar el libro me vino una idea a la cabeza: Una aplicación para el teléfono móvil que permitiera conectar físicamente, a lo largo y ancho del planeta, a personas con otros miembros afines de su “tribu”. La aplicación se llamaría Utribe y se descargaría en un espacio web asociado que se llamaría UrbanTribes (tipo social networking – MySpace, Facebook, hi5, Friendster, LinkedIn, Orkut, Xanga, Bebo, Imeem, Twitter, Mixi, Cyworld, QQ, etc…). En UrbanTribes se ofrecerían, para cada una de las tribus registradas, diferentes espacios para sus usuarios – foros, chats, el rincón de las fotos, una sección de libros-pelis-música recomendadas, incluso tiendas online de sus miembros. En definitiva, todo lo necesario para colmar las inquietudes éticas, estéticas, y emocionales, de los miembros con el perfil asociado a una tribu. La aplicación Utribe funcionaría de la siguiente forma. Una vez descargada la aplicación, bien de forma gratuita, o bien mediante el envío de un SMS al 77xx, ésta podría encenderse y apagarse a voluntad. Caso de estar encendida, la antena de telefonía que diera cobertura al móvil detectaría el perfil de quienes tuvieran activado Utribe. Según el perfil de cada uno, mandaría mensajes SMS a los móviles con Utribe activado, indicando cuantas personas (nicknames) alrededor suyo tenían un perfil de contacto coincidente. Si la persona nicknameX quisiera contactar con la persona nicknameY, el demandante mandaría un SMS de solicitud de contacto. La antena se lo indicaría al demandado (nicknameY) a través de un mensaje, y si éste quisiera tener dicho contacto aceptaría la solicitud. Dando Utribe la posibilidad de funcionar con números codificados hasta que ambas personas decidieran activar sus números reales.

 

En aquel momento esta idea me pareció una buena combinación de los requisitos que Nordström y Ridderstrale identificaban como necesarios (aunque no suficientes) para tener un producto de éxito. Incluso pensé que quizá podía tener entre manos el pasaporte a la libertad. Fuera a la tiranía del despertador. No más relojes diciéndome qué debía hacer en cada momento. Pero un runrún me empezó a sonar en la cabeza a los pocos minutos de que la idea hubiera cogido forma. Fijo, que alguien ya lo tiene hecho!. A buscar. Entré en la red y la recorrí. Y así es como llegué a la web iPhone de Apple. En concreto, a la sección de aplicaciones tipo social networking. Pues sí, sí… vaya!, vaya!, vaya!. De las 123 aplicaciones existente, había 1 que hacía lo que yo tenía pensado desarrollar. Mi gozo en un pozo. Borrón y cuenta nueva. A comprar pilas no se pare el despertador.

 

Eduardo Castellano

 

Hace unos meses, volviendo en coche del trabajo, escuché en la radio una entrevista que me hizo rememorar viejas discusiones de tertulia sobre lo que podía considerarse, o no, como arte. La entrevista era a Jon Mikel Euba, canterano de Arteleku, que estaba exponiendo en Madrid su obra “Condensed Velazquez”. El tema que me interesó de la entrevista fue la reflexión que Jon Mikel hacía respecto al significante-significado (continente-contenido, forma-fondo) de una obra en relación al contexto. Según el artista de Zornotza: “El significado es algo que ponemos cuando vemos una cosa, ya que queremos entender lo que tenemos delante… Como artista, lo más interesante es ver el límite de los significantes; en qué medida se puede forzar un significante, vaciarlo, y ver cómo al ir vaciándolo va aceptando cada vez más significados… Es casi imposible generar una obra vacía, pero si lo consigues, ocurre que cuando pones a unas personas delante de la obra, cada una de ellas, y según su contexto particular, se proyecta generando un sentido único, y revelador para ella, de dicha obra… El ideal es que una obra no se acabe cuando se exhibe, sino que siga transformándose, generando nuevos significados, a medida que la gente la observe de diferentes maneras”.

 

El concepto de obra vacía no es nuevo, el ruso Kasemir Malevich (“Cuadrado blanco sobre blanco”), con el suprematismo, sentaron las bases teóricas de dicho movimiento en la primera década del siglo XX. Más tarde, artistas de diferentes movimientos han experimentado de diferentes formas con el mismo. Tanto en la pintura (arte contemporaneo), como en la música (por ejemplo, Bithivin y varias corrientes de la música contemporánea), o en la literatura (por ejemplo el concepto de microrrelato, en el cuál la literalidad del texto es sólo la punta de un iceberg que el lector contextualiza, y dota de sentido en base a su bagaje, siendo así el lector, autor al mismo tiempo).

 

De todas formas, y sin saber todavía el motivo, la manera en que Jon Mikel lo había expresado me resultaba muy familiar.

 

Eduardo Castellano