Archivos para noviembre, 2008

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El omnipresente e incansable difusor del paradigma Open Innovation,  Henry Chesborough, se encuentra esta semana en Holanda. El motivo: The Fifth Masterclass Corporate Entrepreneurship and Open Innovation.

 

El contenido de este curso hace, en primer lugar, un recorrido por las diferentes ideas y casos explicados en los libros estrella de Chesborough (Open InnovationOpen Business Models). A continuación da una rápida visión del trabajo de la Estrategia del Océano Azul como método de diseño de nuevos modelos de negocio. Y finalmente se detiene en otros aspectos más vinculados al entrepreneurship de la mano de Kenneth Morse (también conocido por la cofradía gracias a la animada charla que el año pasado dio en Miramón).

 

Eduardo Castellano

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A continuación el índice de los post de la serie Tipos de Colaboraciones en la Innovación en Red, en orden cronológico:

Para aquellos interesados en el tema, en scribd podéis encontrar un estudio complementario a estos post, que se acompaña de un diagnóstico preliminar de situación en la CAPV.

Eduardo Castellano

  

Las plataformas para captar talento externo son una figura bastante reciente en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que existen multitud de personas y profesionales cualificados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Así, si el conocimiento está ampliamente distribuido, ¿por qué va una empresa en concreto a tener ella sola las mejores ideas?. En esencia, se trata de entornos en los que miles de personas y profesionales pueden darse de alta, y acreditarse como agentes dispuestos a resolver retos, mientras que por otro lado están las empresas que plantean dichos retos y se posicionan como demandantes de soluciones.

 

 

Los tipos de retos a plantear pueden variar desde el nivel de las ideas, los conceptos, prototipos, e incluso de productos-servicios comercializables. En función del tipo de reto, la recompensa ofrecida por la solución, así como la gestión de los derechos de propiedad intelectual, y otros aspectos legales, son tratados de forma particular.

 

 

Una de las plataformas de este tipo más conocidas es InnoCentive: 

 

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  • Lanzada en 2001 desde la famarcéutica Eli Lilly,
  • Algunos Seekers; P&G, Dow, Eli Lilly, BASF, etc…,
  • Solvers; 160,000 científicos registrados de todo el  mundo,
  • Dispone de acuerdos de confidencialidad, IPR, y otros aspectos legales,
  • Los premios por reto resuelto tienen un valor medio de $30,000,
  • Según distintos análisis realizados por Karim Lakhani, primero en el MIT y actualmente en la HBS, la reducción media de tiempo de resolución de un problema pasa de 6-24 meses (internamente en la empresa) a 3-4 días (a través de Innocentive) en un 30% casos. La explicación a este hecho es que en ese 30% de casos, los Solvers conocían la solución tecnológica a ese reto, pero desde otro ámbito de aplicación.

 

El artículo de la HBR donde se describe el modelo Connect & Develop de Procter & Gamble, fue clave en la difusión de este tipo de plataformas de innovación abierta. De hecho P&G ha creado algunas y emplea varias de ellas, además de InnoCentive, para articular su captación de talento y soluciones externas:  yet2.com, NineSigma, YourEncore, FellowForce, etc…

 

 

Otras iniciativas empresariales/corporativas de plataformas abiertas de innovación que cabe señalar son: Ideas4Unilever, BMW Customer Innovation Lab, Intel Cool Software, Dell IdeaStorm, Peugeot Design Contest, Nespresso Design Contest, Electrolux Design Lab, etc.

 

 

Un tema apasionante el de las plataformas de Innomediarios, y sus derivados, del cual seguiremos tratando en futuros posts.

Eduardo Castellano

 

    

Juan Freire, en su blog soitu.es, publicaba a mediados de Agosto un interesante post acerca del modelo Mozilla. Extraemos aquí algunas de las ideas allí comentadas, en relación al fenómeno de co-innovación y co-desarrollo mediante usuarios avanzados (lead-users).

 

Firefox es un navegador web de tipo software libre, nacido en los últimos 5 años, y que actualmente presenta una cuota de mercado aproximada del 20%. Algunos aspectos del modelo que ha sustentando el desarrollo de Firefox son muy interesantes, especialmente la comunidad de usuarios expertos que ha estado detrás de este software libre y ha innovado en sus formas de financiación y gestión del desarrollo del proyecto.

 

Firefox es un producto de la Fundación Mozilla (entidad sin ánimo de lucro). En 2005, la Fundación creó la Mozilla Corporation para facilitar la coordinación, desarrollo, distribución y marketing de su navegador Firefox, y el servicio de correo electrónico Thunderbird.

 

La paradoja que surge en este punto es que, si bien la filial Mozilla Corporation es una empresa con ánimo de lucro, su matriz, la Fundación Mozilla, no: “La Corporación reinvierte todos sus beneficios en las tecnologías y productos Mozilla y su única propietaria es la propia Fundación…. Los beneficios de la Corporación se estiman en unos $70M/año, y proceden principalmente (en un 85%) de la publicidad que se genera mediante el uso de la caja de búsqueda de Google que incorpora Firefox.”

 

La profesora Shiobán O’Mahony, de la UC Davis Graduate School of Management, ha analizado en detalle la gestión de los proyectos de software libre, y sus modelos de gobernanza de comunidades abiertas (i.e. sistema operativo libre Debian). Su investigación ha puesto especial atención en aquellos casos híbridos que combinan gestión y financiación comunitaria y privada. Por todo ello, el movimiento Mozilla es uno de los casos que ha estudiado en mayor detalle, y al cual ha denominado como “el primer proyecto corporativo de código abierto… que integra inversiones públicas y privadas“:

 

·         Shioban O’Mahony.‘The governance of open source initiatives: what does it mean to be community managed?‘. Journal of Management and Governance, Volume 11, Number 2 / mayo de 2007.

·         Shioban O’Mahony y Joel West.‘The Role of Participation Architecture in Growing Sponsored Open Source Communities’. Industry and Innovation, Volume 15, Issue 2, 2008: Special Issue on Online Communities and Open Innovation.

 

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Tal como sugiere Juan Freire, para profundizar en el modelo de innovación y gestión del proyecto Mozilla, se puede ir a la entrevista a Mitchell Baker (Chair del Board of Directors de la Fundación Mozilla) en McKinsey Quaterly. En ella se explica cómo articular la competencia de un entorno corporativo (Mozilla Corporation), que a la vez depende en gran medida de una comunidad externa, abierta y sin ánimo de lucro (Fundación Mozilla). Muy interesante.

 

Eduardo Castellano

 

El ejemplo paradigmático de co-innovación y co-desarrollo mediante clientes-usuarios es sin duda el de la empresa Threadless. Este caso ya lo comentamos en un post anterior, así que esta nota sirve únicamente para recordar sus puntos clave, y posicionarlo dentro de un esquema de tipologías.

 

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Eduardo Castellano

 

La innovación abierta de IBM se ha materializado en forma de un ecosistema de innovación en el que participan tanto universidades, como empresas de capital riesgo, representantes de industrias complementarias y alternativas, laboratorios públicos del gobieno, etc.

 

Según su CEO, Sam Palmisano, el proceso de creación y gestión de dicho ecosistema es la clave de IBM para identificar y explotar de forma colaborativa fuentes externas de innovación para seguir siendo competitivos.

 

En breve, Luis colgará posts más elaborados sobre los intríngulis de la red de innovación de IBM. Que sirva éste simplemente como aperitivo. Salud.

 

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Fuente: Presentación de IBM (2004) en el US-Russia Technology Symposium en la Universidad de Stanford

 

Eduardo Castellano

 

La innovación abierta en Intel se centra en la investigación exploratoria de nuevas áreas de desarrollo tecnológico, y se realiza en colaboración con diferentes universidades.

 

Para ello, Intel ha creado Intel Capital que provee de fondos para becas de investigación en más de 500 universidades del mundo, así como la creación de laboratorios universitarios.

 

El argumento de Intel para haber transformado su modelo cerrado de innovación en uno abierto es que, si bien en el pasado era posible contratar al 30% de los mejores investigadores en un determinado campo, y mantenerlos bajo un mismo techo, hoy en día les resulta muy difícil contratar incluso al 1%. Su solución para alcanzar la masa crítica investigadora necesaria son los laboratorios virtuales y las colaboraciones con los mejores departamentos tecnológicos de las universidades del mundo.

 

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Fuente: Tennenhouse (2004)

 

Eduardo Castellano