Caso Procter & Gamble. Referencia en Innovación Abierta (Open Innovation)

Publicado: noviembre 12, 2008 en casos, modelos
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Uno de los ejemplos paradigmáticos y que más fama ha dado al concepto de la innovación abierta (open innovation) es el de Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006).

 

P&G, antes de su crisis financiera del 2000, funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su CEO fue despedido. La nueva dirección vio que para solucionar su problema de falta de creación de nuevas marcas necesitaban abrirse. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta dirección: “We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”, “We don’t care where good ideas come from”, “There’s 1.5 Million people in the world who know about my business. I want them on my team” (Chesbrough, 2008).

 

Bajo este clima se desarrollo su modelo de innovación abierta (Huston y Sakkab, 2006): La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. Ese era el reto. La solución propuesta por P&G:

 

  • En lugar del “not-invented-here”, a P&G le sale más barato y más eficaz ir a buscar las soluciones a sus problemas a “mercados” de talento externos.
  • Existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”.
  • Sustituye el método tradicional (laboratorio interno de I+D) con un “nuevo” método que recibe el nombre de Connect & Develop.
  • Las claves del nuevo modelo:
    1. Saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar.
    2. Saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos.
    3. Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor.

 

En el momento de empezar la iniciativa, año 2000-2001, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenían a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales (Chesbrough, 2006).

 

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Eduardo Castellano

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