Archivos para abril, 2010

En el post anterior os presentamos el esquema general de la metodología TALAI-SAREA para el despliegue de la Innovación en Red.

Con este post queremos empezar una sería de ellos en los que trasladaros una idea básica de las actividades implicadas en el desarrollo de cada uno de los focos, así como algunas claves que es necesario tener en cuenta en su despliegue.

El primer foco que la metodología contempla es el que denominamos La red de redes. Este foco aborda las actividades que precisan las organizaciones que conforman la red de innovación para dejar de ser entidades aisladas dentro de un ámbito doméstico y convertirse en nodos dentro de redes de ámbito inter-organizacional y multi-localización.

El desarrollo del foco incluye intervenciones para: 

  • El diseño y formación de redes de carácter intra-organizacional, inter-organizacional e integradas dentro de sus correspondientes sistemas de innovación regionales y nacionales.
  • El gobierno y orquestación de la red y de todas las tareas precisas para la organización y ordenamiento de las actividades entre los integrantes de la red.
  • La inclusión de la persona (clientes y no clientes, usuarios, profesionales, trabajadores, etc.) en redes abiertas dentro del proceso de innovación.

Algunas de las claves a tener en cuenta para el desarrollo de este foco son:

  • Evitar la hiperconectividad y mantener siempre vínculos con agentes y elementos fuera de la organización.
  • Adoptar en el desarrollo un enfoque ligero, eficiente y no excesivamente burocratizado.
  • Una vez que la red sea operativa, no pararse, continuar orquestando.
  • Moverse desde una perspectiva centrada en la organización hacia una perspectiva centrada en la persona y en la red.
  • Adoptar una estrategia clara y compartida de gestión de patentes y explotación de resultados.
  • Integrar las actividades externas de la red abierta con los procesos internos de innovación.

Luis Berasategi, Joseba Arana, Eduardo Castellano

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Hoy en día, es difícil pensar que los recursos y competencias internos son suficientes para responder a la necesidad de innovación de nuestras empresas, de ahí la necesidad de desarrollar el concepto de Redes de Innovación.

De todas formas, la eficiencia en la innovación no vendrá determinada por la sola existencia más o menos formal de la Red, sino que exigirá un despliegue adecuado de los procesos y actividades soportados. De otra forma, podríamos decir que la eficiencia de las “Redes de Innovación” requiere del despliegue de un proceso abierto a integrador de “Innovación en Red”.

Son muchos los autores y publicaciones que han abordado, desde diferentes puntos de vista y enfoques los aspectos involucrados en la innovación en red. A pesar de estos esfuerzos, no existe aún un modelo suficientemente aceptado que desde una visión holística, sistémica, integradora y práctica recoja los diferentes aspectos a gestionar en el proceso.

Con el fin de cubrir esta laguna, el área de Innovación Estratégica de IKERLAN ha desarrollado una metodología para ayudar a las organizaciones a analizar, diseñar y desplegar la Innovación en Red.

Esta metodología denominada TALAI-SAREA © (Berasategi, 2009), recoge el conjunto de elementos que permiten la implantación de un verdadero proceso abierto de innovación en red.

La metodología TALAI-SAREA © pretende ayudar a las organizaciones en el análisis, diseño y despliegue de la Innovación en Red y cuenta con: (1) un modelo de referencia propio; (2) un conjunto de herramientas de análisis y síntesis que sirven para contrastar la realidad de la organización contra el modelo de referencia, y; (3) las guías para el desarrollo del plan de transformación que precisa cada organización.

El modelo TALAI-SAREA © distingue seis focos fundamentales de trabajo: la red de redes, la orientación estratégica, la fábrica de innovaciones, el espacio para la colaboración, el ADN de la innovación colaborativa y la medición de resultados (ver Figura).

 Los focos son ejes de transformación que las organizaciones que desean innovar de forma colaborativa y en red deben desarrollar.

Para cada foco la metodología profundiza en los siguientes aspectos: objetivos, actividades necesarias, actores implicados, contenido y forma del resultado, metodologías y herramientas soporte y claves para el éxito.

Como conclusión, podríamos señalar que la aplicación de la metodología TALAI-SAREA incide en el desarrollo de la integración como elemento clave de la innovación en red: Integración holística de actividades, Integración de organizaciones en la red e Integración de personas.

En próximos posts se presentará con cierto detalle los aspectos claves para el desarrollo de cada uno de los focos señalados.

Luis Berasategi, Joseba Arana, Eduardo Castellano

Como ya comenté en el post anterior, Ikerlan presentará en la conferencia PRO-VE’10 la la ponencia de título “The Role of Collaborative Networks in Business Model Innovation”.

Me gustaría en este post daros a conocer algunos de los aspectos que se desarrollan dentro de la ponencia.

Basándonos en distintas experiencias tenidas, tratamos de desarrollar cuál es el papel que pueden jugar las Redes de Colaboración en cada uno de los bloques del proceso de Innovación de Modelos de Negocios. Os pongo aquí debajo algunos de los aspectos más destacados por cada uno de los bloques considerados:

Determinando el Interface con los Clientes

Identificar cuáles son los segmentos de clientes a los que la organización va dirigir sus propuestas de valor, sus necesidades, qué tipo de relaciones se quiere establecer con ellos y qué canales utilizar para llegar a sus clientes, son factores primordiales de la definición de un nuevo modelo de negocio. Éste es uno de los bloques en donde la aportaciones de los partners de una red de colaboración es más necesario.

  • Abordar el análisis desde un enfoque no basado en productos y servicios sino en la problemática del cliente permite que otros partners de la red interactúen para crear una visión más amplia que permita la identificación de sectores diferenciados.
  • El análisis debe de contemplar no solo el escenario final de uso de la propuesta de valor, sino también un análisis con otros partners del resto de escenarios a lo largo del ciclo de vida.
  • La innovación viene en muchos casos de aportar funciones de producto, complementos de valor o servicios en los que el propio cliente no había pensado. El contar en la red con partner tecnológicos y proveedores de servicios hacia el mismo segmento de mercado puede catalizar la generación de nuevas ideas innovadoras.

Definiendo la propuesta de valor

Una vez determinados segmentos de clientes, la innovación del modelo de negocio se centrará en la definición de las propuestas de valor con las que la organización o la red de colaboración va a cubrir las necesidades identificadas.

  • La definición de las propuestas de valor es un compromiso entre aspectos relacionados con el mercado y otros relacionados con la tecnología, las competencias y los procesos productivos. Requiere por lo tanto de la participación de partners que puedan contrastar y complementar los distintos puntos de vista con el fin de ofrecer productos y servicios adecuados.
  • La participación de los diferentes “stakeholders” a lo largo del ciclo de vida que aporten la visión funcional, y de los partners que puedan contribuir con las competencias necesarias para definir potenciales propuestas de valor, debe constituir un foro de discusión del que extraer el mapa de oferta al cliente.
  • Es necesario considerar la participación como partners dentro del proceso del propio cliente y de aquellos suministradores que aportan un alto valor añadido al producto.
  • El valor aportado por los partners puede venir no solo de los productos y servicios ofertados, sino también de cambios sustanciales en la cadena de suministro que configuren canales más ágiles y beneficiosos para la comunicación o distribución.

Estableciendo las Infraestructuras

El modelo de negocio exige de la reflexión sobre las actividades, recursos y alianzas necesarias para la comunicación con clientes y para la creación y entrega de la propuesta de valor.

  • La participación de la red de partners es vital en este bloque y debe de contemplar la representación de especialistas en los distintos procesos clave para la creación, oferta y distribución de las propuestas de valor.
  • La necesaria externalización de muchas de las actividades y recursos exige la búsqueda de partners en muy diferentes áreas de actividad y conocimiento y no todas estas competencias forman parte del bagaje de los partners estables de la red de colaboración. Los partners de la red pueden también actuar como antenas para la búsqueda, canalización e incluso gestión de redes externas con las necesarias competencias.

Concretando la ecuación de beneficio

El despliegue de un modelo de negocio debe necesariamente ser sostenible, consiguiendo que exista un balance adecuado de su ecuación de beneficio entre los flujos de ingreso y la estructura de costes. La concreción de la ecuación de beneficio para el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio desde la red, debe cumplir tres objetivos complementarios:

  1. Establecer los canales para recoger los ingresos generados por la entrega de las propuestas de valor
  2. Validar que el negocio diseñado en base a la configuración de los segmentos de clientes, propuestas de valor e infraestructuras es sostenible
  3. Establecer los mecanismos que permiten que la participación de los distintos partners de la red cumpla con sus expectativas de retorno.

Según el papel que los partners juegan en la red, los términos de acuerdo con los partners pueden ser diferentes. Podemos distinguir los siguientes casos:

  1. Partners que participan única y exclusivamente en la definición del modelo de negocio: En este caso las expectativas de los partners no suelen estar centradas en la explotación del negocio, y por lo general una retribución adecuada a su aportación y un reconocimiento que les permita acceder a otros mercados suele ser suficiente.
  2. Partners que participan en la implementación del modelo de negocio: Ocurre lo mismo que en el primer caso.
  3. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades no directamente relacionadas con el clientes: Hay partners que se conforman con ser visualizados como un suministrador preferente, normalmente si su aportación es fácilmente sustituible. Hay otros sin embargo que para participar piden un acuerdo a largo plazo, este es por ejemplo el caso de muchos centros tecnológicos y universidades que aportan su capacidad de desarrollo bajo contrato. Por último, están aquellos cuya aportación al proceso, aunque no relacionada directamente con las actividades dirigidas a cliente, tiene en suficiente valor como para exijir además una participación directa de los resultados del negocio. La negociación desde luego debe contemplar cada caso de forma individualizada buscando las soluciones adecuadas para que ninguna de las expectativas quede frustrada.
  4. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades directamente relacionadas con la entrega de la propuesta de valor a los clientes: Prácticamente en todas las redes, los partners participarán de los ingresos generados en el negocio mediante la entrega de las propuestas de valor. Hay que sin embargo considerar, que algunas de las propuestas de valor entregadas pueden no generar ingresos de forma directa o que el ingreso puede no corresponder de forma directa con el valor aportado.

Joseba Arana

Este año también va a tener lugar la conferencia PRO-VE’10: 11th IFIP Working Conference on Virtual Enterprises.

La conferencia PRO-VE, considerada como una de las más importantes en el área de las redes de colaboración, ofrece a los asistentes la oportunidad de escuchar, presentar y discutir diferentes aspectos relacionados tanto con la investigación como con la aplicación de modelos, metodologías y herramientas soporte al área.

La conferencia está promocionada por IFIP WG 5.5 y por la red SOCOLNET a la que pertenecemos.

Este año, la conferencia tendrá lugar en Saint-Etienne (Francia) del 11 al 13 de Octubre, y el foco central está definido como “”Collaborative Networks for a Sustainable World”.

Dentro de la conferencia presentaremos la ponencia “The Role of Collaborative Networks in Business Model Innovation” en donde expondremos, desde nuestro punto de vista y basándonos en las experiencias tenidas, el papel que pueden jugar las Redes de Colaboración en el proceso de Innovación de Modelos de Negocios.

En resumen, una buena oportunidad para los interesados en redes de colaboración.

 Joseba Arana

Personas como… Cierre de la serie

Publicado: abril 10, 2010 en series

 

Espero que aquellos que hayan seguido esta serie de posts hayan disfrutado los casos presentados al menos una décima parte de lo que ha supuesto identificarlos y estructurarlos. Desde luego que la clasificación puede mejorarse, y que algunos de ellos bien podrían saltar de una categoría a otra, pero no se pretendía aquí una exhaustividad académica.

Para facilitar la lectura de la serie de forma cronológica se muestra, a continuación, su índice general:

A estas alturas de la película cada uno habrá sacado ya sus propias conclusiones sobre los casos presentados. La mía es la siguiente: Internet ha abierto las compuertas y las personas quieren, y van a hacerse escuchar. Quien tenga los oídos abiertos se aprovechará de ello, quien no, simplemente se preguntará dentro de un tiempo ¿pero qué ha pasado aquí?! Parece que la primera portada de la revista TIME de 2007 sigue tan vigente o más a fecha de 2010.

 

 Eduardo Castellano

Siguiendo con las iniciativas peer-to-peer (p2p), el siguiente caso resulta muy interesante. La razón de ello es que lo que ponen en juego es uno de los elementos clave que mueven el mundo; el dinero.

  • Zopa (Zone Of Possible Agreement) es un banco p2p de UK basado en idea original Prosper de EE.UU.
  • En lugar de tener un grupo de clientes que presta su dinero a un banco y otro grupo de clientes que pide dinero a ese banco, como ha sido tradicionalmente, aquí la idea es hacer que los clientes se presten dinero directamente los unos a los otros.
  • Zopa examina a los demandantes de crédito, estudia su riesgo y reparte el crédito entre un mínimo de 50 personas, de manera que el riesgo en que se incurre en caso de impago queda diluido.
  • En caso de impago, Zopa tiene acceso a las mismas herramientas de recuperación de deuda que una entidad bancaria tradicional.
  • Quien presta dinero decide cuánto quiere prestar, a qué plazo, y con qué tipo de interés. Quien lo solicita, puede hacerlo en importes entre las 500 y las 25.000 libras, con un tipo de interés que se calcula en función del riesgo estimado, y sin limitaciones ni penalizaciones en caso de devoluciones anticipadas, etc.
  • Los tipos de interés no son espectaculares, aunque sí mejores que los del mercado bancario.
  • A cambio de sus servicios, Zopa se queda con un 1% sobre el importe total de la operación.

Otras iniciativas surgidas en los últimos años similares a Prosper y Zopa son Kiva (Loans that change lives) y Grameen (Banking for the poor). Muy curiosa también es la reciente peerTransfer, centrada en las transferencias internacionales:”[peerTransfer] is built around the fact that while some individuals and businesses send funds in one direction (for example from the United Kingdom to the United States), others intend to send money just in the opposite direction. By belonging to a common money transfer network powered by peerTransfer, these transactions are matched and effectively money only moves within a country. Compared to using traditional banking, it saves international transfer fees and bad exchange rates to all members of the network. Users just have to provide their transfer, personal and recipient information and our patent pending technology takes care of the rest“.

Si bien el dinero es un elemento fundamental de nuestras vidas, existe otro elemento todavía más importante; el tiempo. En este sentido, es interesante mencionar la figura de los bancos de tiempo, por ejemplo Kroonos (red social basada en el trueque de servicios que permite a la gente intercambiarse ayuda de forma gratuita). Para más información recomiendo consultar la sección “bancos de tiempo” del blog sindinero.org.

Por supuesto en otros sectores son más que conocidas las perseguidas plataformas p2p como emule (películas, música, libros) o peliculasyonkis (películas, series TV) que están haciendo reflexionar a muchas industrias creativas tradicionales sobre si su modelo de negocio podrá ser viable a corto/medio plazo. Viendo los casos y experiencias presentadas en esta serie la respuesta está bastante clara; ya pueden ponerse las pilas… y rápido.

Eduardo Castellano