Archivos para junio, 2010

Como en otras ocasiones el Update 5 supone dos horas intensas de contenidos. A través de los ejemplos que Alfons Cornellá y Antonella Broglia han empleado para comentar las 10 ideas fuerza de esta temporada hay conocidos de la casa, así como otros que resultan complementarios, y como no, varias nuevas experiencias. En relación a la temática propia de este blog podrían destacarse las siguientes…

new work

Dentro de este tema se han mostrado, entre otras cosas, diversos ejemplos relacionados con espacios físicos donde la gente se reúne y hace trabajos que más tarde pueden llegar a escalarse como oferta de mercado. Algunas experiencias en este sentido ya habían sido descritas en este blog dentro de la serie Personas Como, más en concreto en la sección Personas como competencia (I). Al parecer existe todo un movimiento alrededor de este tipo de experiencias denominado Hackerspaces. Aquellos con ganas de echar un vistazo a alguno de ellos, o bien participar activamente, encontrarán información actualizada en la siguiente wiki. A continuación un video sobre NYC Resistor HackerSpace, uno de los más conocidos.

co-

Dentro de este tema se han mostrado varias experiencias, que por la temática específica de este blog ya habíamos recogido dentro de la serie Personas Como así como en la previa Tipos de Colaboraciones en la Innovación en Red. Un par de iniciativas muy interesantes que no teníamos identificadas, y que han sido citadas por Alfons, son el MIT Co-Lab y especialmente la iniciativa Co-Society promovida desde infonomia; un ecosistema para el lanzamiento de nuevos proyectos-negocios en colaboración que ya cuenta con 25 empresas que lo respaldan. Como ha dicho Alfons: “…se trata de pasar de un concepto think-tank a uno do-tank”.

 Eduardo Castellano

The tittle of this blogpost covers three main concepts, the first one is business models. What a business model means, or not, has been a subject of intense debate in the last decade. My view of what a business model is, and which constitute it’s main building blocks is presented in the next slideshow:

A second aspect worth commenting is the concept of long tail business model. Nothing better than an example to facilitate its understanding, thus next slideshow covers this issue in the context of the music industry:

Finally, and in order to extend the feature of users as potential main drivers of long tail business models, a third presentation is showed. This one comes from a research performed by trendwatching. In this research, 10 New Business Models for This Decade are analyzed and presented following our business model canvas template. Some of these 10 new patters are inspired on the user-driven approach:

Alex Osterwalder (BM expert)

El próximo 29 de junio, en el Parque Tecnológico de Miramon, Alfons Cornellá y Antonella Broglia, de infonomia, presentarán su último Update. Que como ellos describen es una síntesis de los artículos, libros y casos que no has podido leer, y de las conferencias a las que no has podido asistir encapsulado en 10 ideas clave que todo directivo debe conocer para estar al día en negocios. Los puntos centrales del Update 5 serán; new work, e-memory, co-, design thinking, new tech, megaregiones, upturn, futuro social de la salud, next company, y el ADN del innovador. Para aquellos que no puedan asistir, bien por problemas de agenda o de distancia, en el anterior link hay recogidas varias direcciones de interés. Hay que agradecer a Bic Berrilan, como organizadores del evento, que hayan promovido la realización de esta interesante jornada en Donostia. Las inscripciones se pueden hacer a través de Euskadi+innova.

Por otro lado, el 1 de julio, en la Cámara de Comercio de Bilbao, se celebrará la jornada Cooperación e Innovación: Claves para el Éxito en Europa. En este caso la organización del evento corresponde a Basque-Enterprise Europe Network. En la misma, Francesco D. Sandulli, experto en Open Innovation y colaborador de Henry Chesbrough, Visiting Professor de la Haas School of Business (UC Berkeley) y Director de la Cátedra UCM-Orange, planteará nuevas claves sobre la cooperación empresarial fundamentada en la Open Innovation.

Eduardo Castellano

A major stream of research at RWTH-TIM is on open innovation in the realization stage of an innovation project, i.e. transferring and utilizing technological knowledge from an organization’s periphery to improve the productivity of technical problem solving.  Along this line of research, we work with a number of companies and industry associations on establishing an open innovation framework or utilizing the upcoming platforms and intermediaries for open innovation (see our study The Market for open innovation). Also, open innovation became the largest topic for executive education classes that I am giving this year.

From these projects and executive classes, I realized a number of repeating factors that seem to influence the implementation of open innovation. In a blog posting by Science Business, a UK news service that wants to facilitate the matching of buyers and sellers of emerging technologies, I found a nice article that supports my own observations. The report is about a qualitative interview study on the state of implementation of open innovation in the world’s 30 largest health care and manufacturing companies. The study has been carried out by the UK consultancy group PA Consulting.

In the report, open innovation is defined broadly (in the understanding of Henry Chesbrough) as the practices of a company to work with partners, agencies and other companies outside its organization to foster innovation (note that my own definition of OI is a bit closer and focused on practices that build on rather informal, ad-hoc and large-scale organizational mechanisms to connect seekers and providers of technical knoweldge).

These are my conclusions from the report and my own observations on the state of implementation of open innovation:

  • Only few companies have so far adopted a structured or company-wide approach to practice open innovation. At the same time, open innovation and customer co-creation are becoming more and more separated. The term “open innovation” is used for technology or knowledge transfer for a given technological challenge in an innovation project, while the term “(customer) co-creation” is being used to address practice of integrating users and customers in the early stages of the innovation process. Both areas have different methods, different responsibilities, and different people driving them in an organization.
  • Respondents in the PA Study felt that it can be difficult to gain buy-in and resources for open innovation projects and those involved in open innovation can feel marginalized and under pressure to show results.
  • To be successful in open innovation, the top of the business have to champion the process. Leadership also is critical to building the outward-looking culture that is essential. An engaged, enthusiastic CEO or head of function can do much to engender a similar attitude in employees, and get open innovation accepted.
  • Open innovation is seen as a strategic necessity in sustaining innovation leadership. Some also saw it as a possible cost-saving response to the present downturn. This is strongly confirmed by own observations in Germany. Many companies are interested in NineSigma or InnoCentive today as they see it first of all as a means to increase the efficiency of problem solving, i.e. save cost and reduce financial risk.
  • Only few companies are yet able to construct and appraise an objective business case for open innovation, or have a reliable measuring system to proof the value it brings to their business. This is one of the largest fields where applied research has to start.
  • Open innovation requires dedicated organizational capabilities like relationship building, negotiating and the ability to pioneer novel legal arrangements. Here, we still lack both theoretical and practical knowledge about the exact nature of these capabilities, their success factors, and how to build them best in an organization.
  • An important observation was how to get “ready for open innovation”. The only way to learn about open innovation is to pilot it. But in this process, formal training is an important part of its acceptance and its success. Often, one person is heading the OI initiative, but if you want to make it work, you need an entire team of people who all understand different aspects of open innovation across the entire company.

By the way, Pictures of the Future is the corporate magazine of Siemens AG, Germany’s largest technology company. The magazine reports several times a year about technological advancements, publishes trend studies and outlooks, both with regard to Siemens applications and beyond.

The recent issue (Spring 2010) has, among other themes, a very comprehensive special report about open innovation. It follows a broad understanding of the term and provides an excellent overview of this field from the perspective of a large corporation.

Frank Piller (RWTH/MIT)

Estamos encantados, y es que esta semana tres investigadores internacionales de primer nivel han tenido a bien participar, como colaboradores externos, en la conversación que pretende ser este blog.

Desde luego es una suerte para nosotros contar con su participación por muchos motivos; por su calidad investigadora y calidad humana (de la que hemos podido disfrutar a lo largo de distintos proyectos e iniciativas), y por lo que supone añadir visiones complementarias a las líneas que durante este tiempo hemos tratado de comunicar.

Los tres investigadores en cuestión son, por orden apellido alfabético, Alex Osterwalder (experto internacional en Modelos de Negocio), Frank Piller (experto internacional en Personalización en Masa e Innovación Abierta) y David Romero (experto internacional en Redes de Colaboración).

En la página Colaboradores podéis encontrar un breve e informal CV de cada uno.

Nuestra más cálida bienvenida a los tres!

Eduardo Castellano

No es la primera vez que hablamos en el blog sobre innovación en modelos de negocio, aunque quizá, dada su importancia, no lo hacemos todavía con la suficiente frecuencia.

Revisando post anteriores, veo que la primera vez que sacamos el tema fue a raíz de la visita de Alex Osterwalder. Asimismo, en un post posterior Joseba comentaba las claves de un artículo preparado para PRO-VE 2010 en relación al papel de las redes de colaboración en la innovación de modelos de negocio (versión borrador del artículo en pdf).

Para el encuentro ISPIM Bilbao de la próxima semana teníamos pensado hacer una comunicación que lleva por título Roadmapping Business Model Innovation. A Methodological Framework. A pesar de que el resumen fue bien valorado por parte de los evaluadores y pidieron enviar el artículo completo, una serie de circunstancias hicieron que el tiempo reservado para ello se escapara entre los dedos. Así que queda reservado para una próxima ocasión, posiblemente para el próximo encuentro ISPIM a fin de año en Quebec. A continuación se reproduce un extracto de dicha comunicación donde se sitúan las claves de la misma:

“…Despite the importance of this issue [business model innovation], most references in the literature just stay at a theoretical conceptual level, evidencing a clear lack of research focused on practical and tested methodological approaches for real business model innovation implementations. The objective of the present research has been to develop a decision support method that assists managers in the transition process from a current business model towards a new one. To do so, a methodological framework has been developed. This framework links two worlds, the one of strategic roadmapping and the one of business models design. The methodological framework presented has been developed following an action research approach within two business units of a European furniture component manufacturer company. These business units were willing to evolve their current business model from a traditional mass production business model towards a new one based on mass customization principles; customized or even user co-designed products-services, with short delivery lead-times and accomplished through flexible processes with nearly mass-production efficiencies. As it is illustrated throughout the paper, the roadmapping business model innovation methodological framework is an effective and highly practical approach for prioritizing activities in time, and evaluating the economic viability of the transition stages that a company has to fulfill in order to migrate from a current business model to a new one.”

Al hilo de lo anterior me viene a la cabeza un tema de debate que hace algún tiempo se planteo desde Innobasque en Facebook, que podría resumirse en cuatro palabras como Innovación tecnológica vs. innovación gestión. En aquella ocasión, y a título totalmente personal, comentaba, entre otras cosas, lo siguiente:  

…roadmap tecnológico a 4 años vista. Como resultado, habíamos pintado toda una serie de acciones tecnológicas a desarrollar en el tiempo. Tecnológicamente todo quedaba muy bonito, pero ¿qué pasa con el dinero necesario para lanzar todas estas acciones?. Un plan de negocio por hitos clave era necesario para priorizar y evaluar la viabilidad de las acciones. Esta segunda fase obliga a replantearse algunas preguntas y formularlas de forma diferente. Otro ejemplo para aclarar este punto. Cuando comenzaron los viajes espaciales surgieron los primeros problemas relacionados con trabajar a gravedad cero. Uno de ellos era realizar las anotaciones diarias. Según la leyenda urbana (falsa), los americanos, con muchos recursos económicos en ese momento, se plantearon la siguiente pregunta; ¿cómo hacer que un bolígrafo escriba con buena calidad en gravedad cero?. Y lanzaron un proyecto para el desarrollo de la tecnología que les permitiera realizar la nueva función. Un millón de dólares después, lo consiguieron. Por otro lado los rusos, ante la misma situación, pero con menores recursos, se plantearon la pregunta de la siguiente forma; ¿cómo podemos hacer las anotaciones diarias sin que la gravedad cero sea un problema?. El resultado fue un lápiz. Siguiendo este ejemplo, en la empresa en cuestión, algunas de las acciones tecnológicas propuestas fueron reformuladas de modo que empleando tecnologías existentes de una forma más creativa pudiera satisfacerse el problema base a resolver.”

Recuerdo este punto ya que cuando hablamos de innovación en modelos de negocio, muchas veces, la clave está en reformular las preguntas de negocio que diariamente nos hacemos desde perspectivas totalmente nuevas; ver por ejemplo la serie Personas como, o bien el interesante estudio realizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en La estrategia del océano azul, el reciente trabajo de Alex Osterwalder en Business model generation, o el video El futuro del management en infonomia.tv.    

Las aproximaciones que se recogen en estos trabajos permiten, en un contexto de recursos económicos escasos, echándole mucha creatividad a la hora de reformular y responder a los problemas, elaborar soluciones de negocio muy rentables. Soluciones, que además, están mucho más relacionadas con el mundo de la innovación en gestión que con el I+D+i tecnológico.

Para cerrar este post, y a modo de chirigota, una historieta que me llegó hace un par de días:

Cuenta una antigua leyenda, que en la Edad Media, un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad, el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y por eso, desde el primer momento buscaron a un chivo expiatorio para encubrir al verdadero culpable. El hombre fue llevado a juicio, ya conociendo que tendría escasas o ninguna oportunidad de escapar al terrible veredicto: ¡LA HORCA! El Juez, también cómplice, cuidó de dar todo el aspecto de un juicio justo y por esta razón le dijo al acusado: “Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Señor, vamos a dejar en manos de Él tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. Tú escogerás uno de ellos y será la mano de Dios la que decida tu destino”. Por supuesto, el funcionario corrupto había preparado dos papeles con la misma leyenda: “CULPABLE”. La pobre víctima, aún sin conocer los detalles, se dio cuenta que el sistema propuesto era una trampa. No había escapatoria. El Juez conminó al hombre a tomar uno de los papeles doblados. Éste inspiró profundamente, quedó en silencio unos cuantos segundos con los ojos cerrados pensando, y cuando la sala comenzaba ya a impacientarse, abrió los ojos y con una extraña sonrisa, escogió y agarró uno de los papeles y llevándolo a su boca, lo engulló rápidamente. Sorprendidos e indignados los presentes, le reprocharon airadamente. Pero… ¿qué hizo?… ¿Y ahora?… ¿Cómo vamos a saber el veredicto? “Es muy sencillo” respondió el acusado, “Es cuestión de leer el papel que queda y sabremos qué decía el que yo escogí”.

Moraleja: Cuando todo parezca perdido, sé Creativo, usa la Imaginación.

Eduardo Castellano

A través de los post de la serie Innovación en Red para Redes de Innovación hemos ido comentando brevemente el sentido de los seis focos de la metodología TALAI-SAREA:

Es importante señalar que la metodología TALAI-SAREA no está concebida como un modelo cerrado de aplicación universal sino como una aproximación pragmática que las organizaciones pueden utilizar para guiar de forma correcta la implantación del proceso de Innovación en Red. En este sentido, la aproximación TALAI-SAREA trata de tomar en cuenta prácticas y actividades relacionadas con la innovación que muchas empresas ya tienen en marcha, pero que requieren ser integradas en un esquema global. Su principal valor viene de la orquestación de herramientas y prácticas existentes con una visión holística, sistemática e integradora que tenga en cuenta los diferentes tipos y objetivos de la colaboración. Así, TALAI-SAREA presenta como elemento clave de la innovación en red, la integración:

  • Integración holística de las actividades (gobierno, estrategia, proceso medición, gestión de infraestructuras y cultura) que precisa la innovación en red.
  • Integración de las organizaciones y entidades implicadas en la innovación (internas y externas).
  • Integración en redes abiertas de la persona (clientes, usuarios, trabajadores, etc.).

Para finalizar, trasladaros el mantra director de cualquier proceso de implantación de la metodología y que se resumen en tres recomendaciones claras:

  • ¡Piensa en grande!: El pensamiento holístico e integrador que precisa el despliegue de la innovación en red debe sentar sus cimientos en el reconocimiento de los grandes bloques, sus interrelaciones y su proyección en distintos horizontes temporales (corto, medio y largo plazo). Esto permite enfocar adecuadamente las posteriores acciones.
  • ¡Empieza pequeño!: La acción empieza con intervenciones con objetivos, actores, plazos y recursos bien definidos y muy acotados en el tiempo.
  • ¡Crece rápido!: Es necesario convivir de forma serena con la acción permanente (sin prisa pero sin pausa), aprender con rapidez de los errores y proseguir haciendo.

El desarrollo de esta metodología no es cosa de una temporada sino que está basada en la experiencia obtenida a través de un conjunto de proyectos, tanto de investigación como de aplicación industrial, que a lo largo del tiempo nos han permitido identificar ámbitos, actividades, y claves fundamentales para el diseño y despliegue eficiente de la innovación en red para redes de innovación.

Algunos de los proyectos más destacables son: TNEE (Thematic Network on Extended Enterprises). FP5. GTC3-2001-63019; K-FLOW (Advanced Methodologies and Tools for the Knowledge Management within the Extended Manufacturing Enterprise). FP5. G1RD-CT-2001-00665; ECOLEAD (European Collaborative Networked Organizations Leadership Initiative). FP6. IP 506958; LURRALDE (CON)ex (Impulsando una Cultura Social Innovadora en Euskadi para el desarrollo sostenible). Basque Government 2007/09; REMPLANET (Resilient Multi-Plant Networks). FP7. NMP-229333. Así como proyectos de transferencia realizados con ORBEA, ORONA, FAGOR y AMPO-POYAM.

 

 

Para aquellos que estéis interesados en saber más acerca de esta metodología, Luis realizará una comunicación en ISPIM 2010 el 8 de junio. La comunicación se refiere a la aplicación de TALAI-SAREA en distintas unidades de negocio del Grupo FAGOR, y lleva por título Networked innovation in the home appliance sector: the Fagor Group case study.

Luis Berasategi, Joseba Arana, Eduardo Castellano