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de_la_idea_al_mercadoEn este momento, en que las consecuencias de la crisis están pegando duro en nuestro territorio, y en el que, aparentemente, por decisión de algunos gurús europeos hemos quedados situados en regiones a competir globalmente por coste (océanos rojo chillón), muchas de las empresas con las que trabajamos, tanto nuestra investigación activa (i.e. action research) como nuestra transferencia, han decidido salirse del guión, y evitar el goteo a la baja de sus ratios empresariales a través del lanzamiento de nuevas soluciones al mercado / nuevas actividades de negocio.

En un post a finales de 2012 adelantábamos que con el tiempo iríamos destacando lecciones aprendidas de nuestras experiencias en el Área de Innovación Estratégica, y de eso va este post.

En relación a algunas de las experiencias que hemos estado trabajando en los últimos 2 años, podríamos destacar las realizadas para Orona, Urola, Athlon, Zabala, FagorMatia, Enerkit ya que cubren distintos sectores (industrial llave en mano, energía, licitaciones, elevación, facility management, salud y deporte, seguridad y tercera edad) así como focos de interés en cuanto al lanzamiento de nuevas actividades de negocio, e.g.:

  • Gestión energética de comunidades y edificios públicos
  • Instalaciones de embotellamiento llave en mano
  • Hub para el lanzamiento de licitaciones públicas
  • Estrategias de diversificación en base a competencias
  • Soluciones para empoderar a la persona en la autogestión de su bienestar global en el hogar
  • Control de accesos
  • Plataforma de gestión de contenidos
  • Servicio de regeneración de baterías
  • Servicios  para cuidadores de personas mayores
  • Servicios soportados en smart applications
  • Etc.

Una muestra de experiencias de este tipo nos ha permitido ir afinando nuestro proceso hacia los siguientes tres bloques (ideación-modelado-despliegue), así como nuestra aportación & rol principal en cada etapa.

proceso_dpm_ik

De los tres bloques de la figura, el que a nosotros, como CCTT, nos ofrece mayores oportunidades, en cuanto a potencial de nuevos desarrollos en clave de investigación activa, es el Despliegue; demostradores producto-mercado. Asimismo, es un tema que desde las administraciones involucradas en la financiación I+D+i  (tanto a nivel europeo, como regional) están demandando para que los dineros públicos invertidos no acaben en desarrollos tecnológicos y modelos o planes de viabilidad sino en actividad económica real. En relación a este bloque de Despliegue, nuestra aproximación está claramente basada en métodos y herramientas de emprendizaje lean. En este sentido, los siguientes dos puntos marcan lo que NO hacemos y lo que SÍ hacemos.

Lo que NO hacemos:

  • Enamorarnos del atractivo de un buen plan, una estrategia sólida, y creer que sabemos cómo será la respuesta de los futuros clientes-usuarios por haber realizado una concienzuda investigación de mercado.
  • «Lograr el fracaso», ejecutando rigurosamente, con fe y éxito, dicho plan en tiempo y coste sin antes contrastar y validar sus hipótesis de negocio subyacentes  (valor & crecimiento) con usuarios reales.
  • En definitiva, desplegar nuevas soluciones producto-mercado en clave de negocio que, tras una importante inversión basada en hipótesis no contrastadas, al llegar al mercado no aporten valor real a los clientes-usuarios, éstos no estén dispuestos a pagar por ellas, y por tanto no pueda desarrollarse/crecer de forma económicamente sostenible.

Lo que hacemos:

  • Identificar claramente las hipótesis de negocio clave de la nueva actividad producto-mercado, e.g. Que existe un conjunto de usuarios [H1] con una necesidad deficientemente resuelta [H2] para la cual proponemos una oferta [H3] en forma de solución – combinación específica de servicios-dispositivos-aplicaciones [H4], y una forma rentable de desarrollarla y llevarla al mercado – modelo de negocio y su correspondiente plan de negocio [H5].
  • Diseñar prototipo[s] del producto solución, o de sus componentes (mínimo producto viable, MPV), y experimento[s] de pilotaje, para poder recoger el juicio de usuarios-clientes “en uso real”.
  • Definir los indicadores de análisis de los resultados de los experimentos para poder medir hacia dónde y cómo se está progresando; indicadores de valor e indicadores de crecimiento.
  • Identificar los colaboradores para el co-desarrollo MPV y experimento[s] piloto.
  • Coordinar y co-desarrollar el MPV y el despliegue del experimento[s] piloto.
  • Analizar los datos resultado de los experimentos “en uso real”, como contraste de las hipótesis de negocio (valor & crecimiento) en que se basa la nueva actividad producto-mercado.
  • Utilizar dicho aprendizaje validado para; (1) reformular el producto solución, o alguno de sus componentes, a través de nuevo[s] MPV y experimento[s] de contraste, o bien; (2) perseverar en el producto solución e hipótesis de negocio subyacentes pasando finalmente a coordinar y co-diseñar su industrialización.

NO adoptamos la primera aproximación y SÍ la segunda por dos motivos fundamentales:

  1. La aproximación tradicional (la que NO adoptamos) además de ser menos eficiente en términos de % de éxito en el lanzamiento de nuevas soluciones al mercado, y tiempo-coste del proceso asociado, ha sido y es en general competencia de las consultoras de negocio al uso.
  2. La aproximación ágil (la que SÍ adoptamos) además de dar mejores cifras en términos de % de éxito y tiempo-coste del proceso de despliegue, está en plena efervescencia investigadora y de experimentación, tanto desde el mundo académico (Fraunhofer IAOCambridge-IfMHarvard Business School…) como a través de comunidades de emprendedores >> contraste, validación, adaptación y diseño de nuevos métodos y herramientas para hacer más eficiente el proceso de despliegue ágil. Y por tanto, tiene un claro encaje con las competencias de investigación activa & transferencia de un centro tecnológico.

Pues nada, por nuestra parte seguimos dándole duro al tema… para intentar que la crisis les de menos duro a las empresas de nuestro territorio, y en consecuencia a todos nosotros. Como sabéis los que estáis en esta batalla; no es tarea simple. Pero el sólo hecho de estar en este momento crítico en esta actividad tan apasionante, es un puro regalo.

Eduardo Castellano

Este ha sido sin duda un año muy intenso de trabajo para los tres integrantes del equipo de redes de innovación. Cada uno de nosotros ha tenido retos particulares así como de conjunto. Nuestras excusas desde aquí por la falta de presencia en el blog, pero como veréis a continuación hemos andado muy pillados de tiempo.

Desde el punto de vista investigador, en mi caso un par de hitos significativos ha sido el cierre del proyecto europeo Remplanet así como mi tesis doctoral. Por su parte Luis nos ha traccionado en el desarrollo de la parte Inter-Organizativa del proyecto OpenBasque, tanto en la definición del modelo como en la metodología para la innovación de modelos de negocio basados en prácticas de innovación abierta.

Respecto a los proyectos de transferencia, tanto Joseba, Luis, como yo, hemos trabajado activamente con empresas como Urola, Orkli, Orona, Fagor, etc., en la ideación, modelado de nuevos negocios y su despliegue. Un hecho significativo que hemos vivido en estos proyectos es el cambio de rol que hasta ahora estábamos jugando. Así, si bien hasta hace poco tiempo nuestro trabajo se circunscribía más a la parte de asesoramiento y acompañamiento en las fases de ideación y diseño de nuevos modelos de negocio, en estos momentos alguna de estas empresas ha demandado de nosotros una participación extra. Esta participación comprende tomar el liderazgo en el despliegue de algunas líneas de los nuevos negocios; evaluación económica-financiera del prototipo de negocio, coordinación de las tareas de desarrollo entre las empresas implicadas, desarrollo de alianzas y acuerdos para la comercialización en colaboración con terceros de los productos-servicios de la nueva propuesta de valor, captación de fuentes de financiación para el proyecto de negocio, diseño e implantación del pilotaje de las nuevas propuestas en el mercado, etc. Sin duda una tarea emprendedora full-time en plena regla.

Respecto a estos apasionantes proyectos de transferencia poco podemos decir hasta la fecha ya que se trata de material confidencial. Sólo cuando haya pasado algo de tiempo, y dichos negocios hayan tomado vida propia en el mercado, podremos desde aquí comentar lo que para nosotros han sido las lecciones clave genéricas, tanto positivas como negativas, de dichas experiencias.

En relación a los proyectos de investigación, sí queremos dejaros ahora una muestra de lo que en breve aparecerá publicado respecto a los desarrollos que hemos realizado en el proyecto OpenBasque. En concreto, la parte correspondiente al escenario de innovación inter-organizativa desarrollado por Luis y por mí.

En vimeo podéis encontrar unos videos donde comentamos los tres primeros bloques de la anterior presentación: (1) Conceptos http://vimeo.com/39077837; (2) Perspectivas http://vimeo.com/39077873; (3) Puesta en marcha http://vimeo.com/39656653.

Como habréis visto, la parte del taller con empresas no está en los videos. Lógico. En el taller de innovación abierta inter-organizativa participaron 9 empresas de la CAPV. El objetivo del taller era contrastar los planteamientos que se presentaron con las experiencias reales de dichas empresas. La sesión del taller se estructuró en base a una serie de preguntas semi-estructuradas clave, relacionadas con el diseño y gestión de redes de innovación inter-organizativas. Partiendo de estas preguntas, los representantes de cada empresa fue expresando de forma abierta su parecer, experiencias, así como lecciones aprendidas de la práctica. A continuación se recogen siete aportaciones-reflexiones que entendemos son significativas:

  1. En términos generales, las relaciones de colaboración en innovación con terceros que mejores resultados están dando son aquellas establecidas con horizontes de medio y largo plazo con un grupo limitado de organizaciones. En función del tipo de proyecto a desarrollar se conforman equipos ad-hoc de una o varias de dichas organizaciones, añadiendo, si fuera necesario, otros agentes puntuales al proyecto.
  2. A medida que las alianzas se van consolidando y madurando, las relaciones basadas en el control y la planificación van dando paso a marcos más flexibles de trabajo donde la confianza cobra mayor protagonismo.
  3. Con respecto a dinámicas de co-creación entre empresas con posiciones asimétricas de poder, es importante fijar de antemano un marco de derechos de propiedad intelectual respecto a los activos a generar. Este marco puede ser más o menos flexible dependiendo del carácter más o menos explorativo de la acción, y siempre dejando bien cerrados aquellos aspectos relacionados con activos core de cada organización.
  4. Los marcos de derechos de explotación de la propiedad intelectual-industrial de los resultados de la co-creación, en general empiezan siendo más estrictos y regulados y, a medida que los partners van estableciendo relaciones de mayor confianza, estos marcos se van flexibilizando.
  5. Las licencias Creative Commons (CC) son otra opción a considerar en procesos co-creativos intrincados en los cuales resulte tremendamente difícil identificar a posteriori las trazas de propiedad intelectual sobre el resultado final. Esta opción debe ser explorada inicialmente a pequeña escala, e ir construyendo sobre la misma una vez los implicados se sientan cómodos con sus resultados. Una gran ventaja de esta aproximación respecto a otros marcos más cerrados de co-creación es la posibilidad de difusión viral de los resultados; clave para lograr visibilidad-posicionamiento en el mercado y como consecuencia generar nuevos negocios.
  6. Desde un punto de vista cultural, la existencia de estructuras legislativas y financieras muy diferentes entre partners dificulta establecer relaciones de confianza.
  7. Desde el ámbito empresarial, de momento, no se está trabajando la dimensión “vendedora” de innovación (outbound innovation).

Pues nada, que paséis unas FELICES NAVIDADES… Y PRÓSPERO 2013!

Eduardo, Luis y Joseba

Hace unos días me llegó a través de la comunidad virtual Facebook el link a la charla TEDx “Utilizando el poder de millones de mentes humanas” de Luis von Ahn (16min 31sec). Me fascinó.

Después de darle unas vueltas al contenido del video a mí me salieron tres pasos lógicos que puede ser que guíen el pensamiento de Luis von Ahn para llegar a definir éstos nuevos servicios:

  1. Qué cosas (procesos mentales) pueden hacer los humanos de forma sencilla y las máquinas (ordenadores) todavía no: reconocimiento del contenido-significado de imágenes, temas semánticos… [De hecho su tesis (2005) trata sobre las limitaciones de las computadoras para realizar algunas actividades reservadas para la gente: “Computación Basada en Humanos“]
  2. Qué cosas ya hacen los humanos en internet de forma masiva: identificar-hablar sobre contenidos de imágenes, aprender idiomas online, juegos competición online…
  3. Cómo emplear el punto 2 para solventar las deficiencias actuales de las máquinas del punto 1 en forma de nuevos servicios: reconocimiento del contenido-significado de imágenes (Captcha, ReCaptcha, ESP Game*), temas semánticos (DuoLingo), etc…

 *ESC Game (no se comenta en el video TEDx): Jugado por dos personas simultáneamente en Internet a las que se les proyecta una misma imagen para que describan con palabras lo visto por su compañero. Cuando coinciden, ganan puntos — Los resultados se utilizan para conocer lo más importante en la imagen y resaltarlo al momento de buscarla por Internet. Comprado por Google para perfeccionar su sistema de búsqueda de imágenes.

A primera vista me suena a que Luis von Ahn ha invertido el rol de los actores respecto al desarrollo tecnológico tradicional, que de forma excesivamente simplificada, podría parecerse a algo como lo siguiente…

  1. Qué cosas pueden hacer las máquinas y los humanos o bien no pueden hacer, o no quieren hacer, o no interesa, por el motivo que sea, que hagan
  2. De qué tecnologías disponemos, o qué tecnologías podemos idear-componer-fabricar
  3. Cómo emplear el punto 2 para solventar las “deficiencias” humanas del punto 1 en forma de nuevos desarrollos producto-servicio

Lo que sí está claro es que Luis von Ahn ha sabido ver el potencial de todas esos millones de mentes conectadas a internet para crear nuevas funciones; evitar spam, digitalización de libros, identificación de imágenes para buscadores, traducción de los contenidos de internet a cualquier idioma, etc. De hecho, el  primer párrafo de su trabajo de tesis (2005) dice así: “Construction of the Empire State Building: 7 million human-hours. The Panama Canal: 20 million human-hours. Estimated number of human-hours spent playing solitaire around the world in one year: billions. A problem with today’s computer society? No, an opportunity.”

Pero lo más divertido de todo es que tanto en el caso de Captcha, ReCaptcha, ESP Game o DuoLingo, sólo se está utilizando el potencial del “radio de acción de internet 1.0”. Por tanto, y ligando el cierre del post con la primera frase del mismo: ¿Os imaginaís lo que puede suponer aplicar sus tres pasos lógicos a entornos 2.0 como son las comunidades virtuales? En este caso no hablaríamos de millones de mentes conectadas a internet si no de millones de mentes conectadas entre sí a través de internet. Lo dicho, el límite sólo está en nuestra imaginación.

Eguberri on! Felices Fiestas! Happy Xmas!

 Eduardo Castellano

El proyecto Remplanet (financiado por el séptimo programa marco europeo), está en su mes 29 (finalizará en abril 2012), siendo su objetivo fundamental la I+D+i en modelos, metodologías y herramientas (software) para el desarrollo de productos – procesos – cadenas de suministro flexibles y eficientes ante escenarios de mercado que demandan productos y servicios con alto grado de personalización, a precios y tiempos de entrega reducidos [ver nota de prensa donde se comentan los ejes de trabajo principales de Remplanet].

A lo largo de estos meses se han ido concretando muchos de los resultados explotables del proyecto, y en este sentido queremos presentaros uno de ellos: la plataforma MCKN (Mass Customization Knowledge Network). Esta plataforma, gestionada desde RWTHFrankPiller, se encuentra en fase beta y aspira a convertirse en el punto de encuentro europeo para todos aquellos interesados, tanto desde el plano I+D+i, como de la práctica empresarial, en el ámbito de la personalización en masa (“sobre cómo hacer-servir productos-servicios personalizados de forma competitiva”).

 

La plataforma MCKN consta de varias secciones que permiten avanzar progresivamente en el (re)conocimiento de los problemas y la identificación de soluciones, tanto actuales como en desarrollo, en el mundo de la personalización en masa:

  • wiki glosario,
  • repositorio de documentos,
  • posts eventos,
  • red social / comunidad, y
  • un mercado de problemas-soluciones que en este primer momento está funcionando únicamente como foro y en un futuro próximo como mercado de innovación tipo innocentive para la personalización en masa.

De modo que desde aquí os invitamos a todos aquellos interesados en la personalización en masa a daros un paseo por la plataforma, registraros, y adentraros en el mundo del diseño, desarrollo, y comercialización de productos-servicios personalizados, a precios y tiempos de entrega reducidos.

Eduardo Castellano (Ikerlan-IK4) y Frank Piller (RWTH/MIT)

Al hilo del post escrito en el blog OpenBasque, sobre innovación abierta intra-organizativa

(video de la presentación en taller OpenBasque)

…a continuación van las claves de un Hack, y dos Moonshots. El primero de ellos metodiza, mientras que los otros dos complementan y redundan, respectivamente, algunos de los mecanismos comentados en la presentación. Los tres tips proceden de la comunidad Management Innovation eXchange (MIX) promovida por Gary Hamel.

HACK. Entrepreneur Employees: How to Innovate in Corporations

  • In many service industries, employees are happy doing their assigned work and believe that innovation is not required in their world. Many service firms have tried changing this idea by encouraging innovation and providing a platform to innovate and showcase. But, they have failed in one critical aspect. They have failed in making their employees realize the need to innovate.
  • Even in cases where the importance of innovation is communicated, innovation is inhibited due to one or all of the following reasons: Ignorance of the true value addition; Lack of perspective; Absence of significant incentives.
  • We believe that it is possible to instill in employees ‘a culture to innovate’ by equipping them with the following: Awareness; Opportunity; Ownership; Recognition.
  • In this hack, we suggest an experiment that will test our hypothesis. This experiment can be carried out on a small client account within the organization. To implement and test the hypothesis, the company must form a team called the ‘Innovation Team’, with a budgeted allowance to carry out the experiment.
  • The Innovation team will be provided with a timeline to implement the initiative (90 days). The timeline is divided as Ideation Phase, Review Phase, Evaluation and Selection Phase, the Development and Deployment phase and the Iteration Phase.
  • The Innovation team must select the ‘Xchange Panel’ that is instrumental in carrying out the experiment and incorporates people from different business functions: Delivery head/manager of the account; System architect and functional consultants; Representative from the Marketing team of the product or service which the account handles; Customer; Industry experts/Market Analysts.
  • The ‘Innovation team’ will help the panel to conduct the ‘Xchange forum’ and ‘Entrepreneur’s Forum’ effectively.

      

  • The ‘Xchange Forum’ is part of the Ideation Phase, where the different perspectives acquired are put to test. Role playing is one of the critical links in understanding the different perspectives. In these forums, the delivery team plays the role of the ultimate end-user and the Xchange panel plays the role of the immediate customer. In our illustration, the application delivery team plays the role of online banking customer and the Xchange panel role play as the bank… The success of the forum will be measured by arriving at broad areas of improvement, where profitable projects can be pursued, through discussion among the forum players.  The fund required to carry out these activities will be partly borne by the account and partly by the Innovation team.
  • The Entrepreneur’s Forum – Time to Transcend: Every team member, having realized the true value he/she is adding and with an added perspective of the end-user, will feel the need to innovate and would want to contribute more than the regular work. He/She, motivated by the exercise, comes up with ideas to delight the end-customers, which he/she can present to a panel, which plays the role of venture capitalists. The Entrepreneur’s Forum is part of the Evaluation and Selection Phase. The Development team member, now on called the Entrepreneur Employee, is required to build his own team of delivery and management and has to convince the VCs to fund their idea. The Xchange Panel evaluates the idea proposed based on parameters of group criteria: Feasibility (ease of development – conflicts with other projects – ease of implementation – client acceptability); Cost (project length – resources required – cash flow change); Value Addition (value difference – projected cash flows – intangible benefit – availability of substitutes).
  • In our experiment, the Innovation team and the Xchange Panel need to play a very crucial part in drafting the Idea Brief document. The employees may be motivated and could have found a new, exciting idea but equally important is to make it feasible by addressing all the concerns. The Project Management office will help the employees in identifying the budget and schedule considerations for the project to convert their idea into a business project. The output and success of the forum will be measured by the selection of a feasible project idea and formation of a delivery team with mentors.
  • Delivery and Beyond: The development team, along with the mentors, has to arrive at a detailed project schedule and work on the deliverable as part of the Development and Deployment phase. The team has to report to the Xchange panel regarding their milestone achievements periodically. The funds and other resources shall be allocated to the project team at each milestone achievement and after the satisfaction of the Xchange panel. Once the project is delivered successfully within the time frame, the team/organization can present it to the client, proving the value it will add to the end-customer.
  • At the end of the successful project completion, the Xchange Panel and the Innovation team should recognize the teams with organization-wide communication, best practices identification and other rewards.
  • Once the pilot project has been successfully implemented, the ‘Innovation Team’ should plan an organization-wide implementation. However, the roll-out should be done in a phased manner. This would help to address problems in a systematic way and help to develop a more robust system. This culture of innovation would slowly but surely be implanted in the working styles of the employees and our hypothesis would become a reality.

 This framework primarily aims at cultivating an environment of innovation, ownership and implementation in the service organizations. It creates the following positive impacts in the employees:

  •  The Need to innovate in a service organization with a business-to-business model
  • An arena to criticize their own services and create an end-user perspective
  • A sense of entrepreneurship among the employees and cultivating ownership among the employees
  • Motivation to ideate more and think beyond their current lines of work
  • While criticizing their work, the employees will realize the real value they are adding currently
  • Tangible benefits like financial gain & increased project contracts and intangible benefits like improved relationships both within and outisde the organizations

 Moonshot 1. Create internal markets for ideas, cash & talent

  •  “Organizations need a resource allocation process that more accurately mimics the selection pressures of a real market.”
  • Funding decisions in corporations are usually made at the top and are heavily influenced by political factors. That’s why companies over-invest in the past and underfund the future.
  • By contrast, resource allocation in a market-based system like the New York Stock Exchange is decentralized and apolitical. While markets are obviously vulnerable to short-term distortions, in the long run they’re better than big organizations at getting the right resources behind the right opportunities.
  • To make resource allocation more flexible and dynamic, companies must create internal markets where legacy programs and new projects compete on an equal footing for talent and cash.

 Moonshot 2. Enable communities of passion

  •  “Passion is a multiplier of human effort, but it can’t be manufactured. It’s present only when people get the chance to work on what they truly care about.”
  • Passion is a significant multiplier of human accomplishment, particularly when like-minded individuals converge around a worthy cause.
  • Yet a wealth of data indicates that most employees are emotionally disengaged at work. They are unfulfilled, and consequently their organizations underperform.
  • Companies must encourage communities of passion by structuring work and revising management processes to help people tap into a higher calling at work, by connecting employees who share similar passions, and by better aligning the organization’s objectives with the natural interests of its people.

Por cierto, para los más animados, recordad que el concurso MIX para presentar ideas y prácticas disruptivas en el ámbito del Management 2.0, patrocinado por la Harvard Business Review y McKinsey, está abierto hasta el 18 de julio.

 Eduardo Castellano

A finales de 2009 anticipábamos en un post el esquema base del proyecto Etortek OpenBasque. Tras unas cuantas idas y vueltas este proyecto fue finalmente aprobado a finales del año pasado.

Hoy día OpenBasque es una realidad. Como tal, cuenta con su propio espacio web, blog, canal vimeo (videos), flickr (fotos), slideshare (presentaciones), y twitter, así como en breve newsletter, desde donde poder seguir la evolución del mismo. En este sentido, recientemente hemos mantenido una interesante jornada de trabajo entre investigadores y empresas vinculadas al proyecto cuyos resultados pueden accederse a través de los canales mencionados.

Es una suerte y un placer contar con el marco de este proyecto para poder seguir colaborando estrechamente con colegas a los que apreciamos en un ámbito tan apasionante y de alto potencial aplicativo como es la innovación abierta en sus diferentes vertientes.

Desde aquí simplemente recomendaros que os deis un paseo por OpenBasque y lo consideréis, al igual que este blog, un lugar abierto a todo el mundo para la reflexión y el debate constructivo.