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de_la_idea_al_mercadoEn este momento, en que las consecuencias de la crisis están pegando duro en nuestro territorio, y en el que, aparentemente, por decisión de algunos gurús europeos hemos quedados situados en regiones a competir globalmente por coste (océanos rojo chillón), muchas de las empresas con las que trabajamos, tanto nuestra investigación activa (i.e. action research) como nuestra transferencia, han decidido salirse del guión, y evitar el goteo a la baja de sus ratios empresariales a través del lanzamiento de nuevas soluciones al mercado / nuevas actividades de negocio.

En un post a finales de 2012 adelantábamos que con el tiempo iríamos destacando lecciones aprendidas de nuestras experiencias en el Área de Innovación Estratégica, y de eso va este post.

En relación a algunas de las experiencias que hemos estado trabajando en los últimos 2 años, podríamos destacar las realizadas para Orona, Urola, Athlon, Zabala, FagorMatia, Enerkit ya que cubren distintos sectores (industrial llave en mano, energía, licitaciones, elevación, facility management, salud y deporte, seguridad y tercera edad) así como focos de interés en cuanto al lanzamiento de nuevas actividades de negocio, e.g.:

  • Gestión energética de comunidades y edificios públicos
  • Instalaciones de embotellamiento llave en mano
  • Hub para el lanzamiento de licitaciones públicas
  • Estrategias de diversificación en base a competencias
  • Soluciones para empoderar a la persona en la autogestión de su bienestar global en el hogar
  • Control de accesos
  • Plataforma de gestión de contenidos
  • Servicio de regeneración de baterías
  • Servicios  para cuidadores de personas mayores
  • Servicios soportados en smart applications
  • Etc.

Una muestra de experiencias de este tipo nos ha permitido ir afinando nuestro proceso hacia los siguientes tres bloques (ideación-modelado-despliegue), así como nuestra aportación & rol principal en cada etapa.

proceso_dpm_ik

De los tres bloques de la figura, el que a nosotros, como CCTT, nos ofrece mayores oportunidades, en cuanto a potencial de nuevos desarrollos en clave de investigación activa, es el Despliegue; demostradores producto-mercado. Asimismo, es un tema que desde las administraciones involucradas en la financiación I+D+i  (tanto a nivel europeo, como regional) están demandando para que los dineros públicos invertidos no acaben en desarrollos tecnológicos y modelos o planes de viabilidad sino en actividad económica real. En relación a este bloque de Despliegue, nuestra aproximación está claramente basada en métodos y herramientas de emprendizaje lean. En este sentido, los siguientes dos puntos marcan lo que NO hacemos y lo que SÍ hacemos.

Lo que NO hacemos:

  • Enamorarnos del atractivo de un buen plan, una estrategia sólida, y creer que sabemos cómo será la respuesta de los futuros clientes-usuarios por haber realizado una concienzuda investigación de mercado.
  • «Lograr el fracaso», ejecutando rigurosamente, con fe y éxito, dicho plan en tiempo y coste sin antes contrastar y validar sus hipótesis de negocio subyacentes  (valor & crecimiento) con usuarios reales.
  • En definitiva, desplegar nuevas soluciones producto-mercado en clave de negocio que, tras una importante inversión basada en hipótesis no contrastadas, al llegar al mercado no aporten valor real a los clientes-usuarios, éstos no estén dispuestos a pagar por ellas, y por tanto no pueda desarrollarse/crecer de forma económicamente sostenible.

Lo que hacemos:

  • Identificar claramente las hipótesis de negocio clave de la nueva actividad producto-mercado, e.g. Que existe un conjunto de usuarios [H1] con una necesidad deficientemente resuelta [H2] para la cual proponemos una oferta [H3] en forma de solución – combinación específica de servicios-dispositivos-aplicaciones [H4], y una forma rentable de desarrollarla y llevarla al mercado – modelo de negocio y su correspondiente plan de negocio [H5].
  • Diseñar prototipo[s] del producto solución, o de sus componentes (mínimo producto viable, MPV), y experimento[s] de pilotaje, para poder recoger el juicio de usuarios-clientes “en uso real”.
  • Definir los indicadores de análisis de los resultados de los experimentos para poder medir hacia dónde y cómo se está progresando; indicadores de valor e indicadores de crecimiento.
  • Identificar los colaboradores para el co-desarrollo MPV y experimento[s] piloto.
  • Coordinar y co-desarrollar el MPV y el despliegue del experimento[s] piloto.
  • Analizar los datos resultado de los experimentos “en uso real”, como contraste de las hipótesis de negocio (valor & crecimiento) en que se basa la nueva actividad producto-mercado.
  • Utilizar dicho aprendizaje validado para; (1) reformular el producto solución, o alguno de sus componentes, a través de nuevo[s] MPV y experimento[s] de contraste, o bien; (2) perseverar en el producto solución e hipótesis de negocio subyacentes pasando finalmente a coordinar y co-diseñar su industrialización.

NO adoptamos la primera aproximación y SÍ la segunda por dos motivos fundamentales:

  1. La aproximación tradicional (la que NO adoptamos) además de ser menos eficiente en términos de % de éxito en el lanzamiento de nuevas soluciones al mercado, y tiempo-coste del proceso asociado, ha sido y es en general competencia de las consultoras de negocio al uso.
  2. La aproximación ágil (la que SÍ adoptamos) además de dar mejores cifras en términos de % de éxito y tiempo-coste del proceso de despliegue, está en plena efervescencia investigadora y de experimentación, tanto desde el mundo académico (Fraunhofer IAOCambridge-IfMHarvard Business School…) como a través de comunidades de emprendedores >> contraste, validación, adaptación y diseño de nuevos métodos y herramientas para hacer más eficiente el proceso de despliegue ágil. Y por tanto, tiene un claro encaje con las competencias de investigación activa & transferencia de un centro tecnológico.

Pues nada, por nuestra parte seguimos dándole duro al tema… para intentar que la crisis les de menos duro a las empresas de nuestro territorio, y en consecuencia a todos nosotros. Como sabéis los que estáis en esta batalla; no es tarea simple. Pero el sólo hecho de estar en este momento crítico en esta actividad tan apasionante, es un puro regalo.

Eduardo Castellano

Este pasado verano, leyendo el artículo de Jason P. Davis “Capturing the value of synchronized innovation” en la MIT Sloan Management Review (Summer 2013 / Volume 54 / Number 4), me he dado cuenta de que no habíamos dedicado un post de cierre en 2013 al proyecto OpenBasque en el blog.

Y es que es curioso como artículos, con mucha menos enjundia que muchos trabajos que por aquí hacemos, pueden acabar en santuarios como el de la MIT Sloan, mientras que muchos de nuestros desarrollos… se acaban perdiendo en el tiempo… como lágrimas en la lluvia (Roy Batty dixit). Por ello, este post está dedicado a hacer un breve inventario de lo realizado en OpenBasque.

Los objetivos básicos de este proyecto han sido los siguientes:

  • Desarrollar un modelo integral de innovación abierta que multiplique las posibilidades de creación de valor desde el punto de vista de la persona, la organización y el territorio y supere la práctica innovadora actual eminentemente endógena.
  • Definir escenarios y ámbitos de actuación concretos a través de los cuales se materializa el paradigma de la innovación abierta.
  • Desarrollar mecanismos, metodologías y herramientas de transformación que crean entornos que faciliten a las personas, a las empresas / organizaciones y al territorio generar valor a través de la co-creación.
  • Realizar experiencias piloto y adaptar la investigación a distintas realidades tanto empresariales como institucionales.

escenarios_OpenBasque

Para ello, partimos en cada escenario de aplicación (intra-organizacional, inter-organizacional, usuario, colectiva, territorio) de unos materiales elaborados como punto de partida (presentaciones), que a través de distintos workshops monográficos con las empresas participantes (CAF, Ederlan, Eroski, Euskaltel, Fagor-Hometek, Grupo Gureak, Obe-Hettich, Orbea, Orona) fuimos contrastando/validando/enriqueciendo.

Como resultado de este proceso elaboramos los siguientes documentos >>

El índice base de dichos documentos-escenario es el siguiente:

  1. Introducción
  2. Objeto, objetivos y metodología
  3. Conceptualización del escenario de innovación abierta correspondiente
  4. Elementos clave (recursos e incentivos, tecnologías, modelo de negocio, proceso de innovación, cultura)
  5. Casos prácticos
  6. Plan de acción (metodología para la constitución de la red de innovación abierta correspondiente)
  7. Taller con las empresas (workshop desarrollado y claves extraídas del mismo)

A continuación está incrustado el informe final de innovación abierta inter-organizacional desarrollado desde IK4-IKERLAN por Luis y por mí.

La última etapa del proyecto consistió en el diseño de una metodología ágil de intervención para innovar el modelo de negocio de un área de negocio, producto o servicio, de las empresas participantes en el proyecto, en base a las claves de la innovación abierta. Esta metodología, desarrollada por IK4-IKERLAN & MIK, y denominada business open innovation (BOI), se basa en tres elementos clave:

  • El conocido canvas de modelos de negocio definido por Osterwalder y Pigneur como punto de partida de modelado del negocio.
  • Epicentos de innovación provenientes de los distintos bloques conceptuales del canvas.
  • Catalizadores de innovación abierta de negocio; prácticas de innovación abierta extraídos de casos analizados durante la fase de investigación del proyecto Openbasque.

A continuación mostramos una presentación de la metodología BOI realizada por Luis para ISPIM 2013. Al final de la presentación brevemente  se recogen unas notas respecto a la implementación de la metodología por parte de IK4-IKERLAN en una de las empresas del consorcio OpenBasque >>

Una vez finalizado el proyecto OpenBasque, a mediados de este año 2013, ahora sólo nos queda lo más importante; poner en valor el importante conocimiento desarrollado en clave de transferencia a las empresas del entorno para hacerlas más innovadoras y competitivas en sus correspondientes sectores y mercados. En ello estamos!

Muchas gracias a todos los implicados en esta aventura llena de trabajo, ilusión y colaboración.

Eduardo Castellano y Luis Berasategi

Este ha sido sin duda un año muy intenso de trabajo para los tres integrantes del equipo de redes de innovación. Cada uno de nosotros ha tenido retos particulares así como de conjunto. Nuestras excusas desde aquí por la falta de presencia en el blog, pero como veréis a continuación hemos andado muy pillados de tiempo.

Desde el punto de vista investigador, en mi caso un par de hitos significativos ha sido el cierre del proyecto europeo Remplanet así como mi tesis doctoral. Por su parte Luis nos ha traccionado en el desarrollo de la parte Inter-Organizativa del proyecto OpenBasque, tanto en la definición del modelo como en la metodología para la innovación de modelos de negocio basados en prácticas de innovación abierta.

Respecto a los proyectos de transferencia, tanto Joseba, Luis, como yo, hemos trabajado activamente con empresas como Urola, Orkli, Orona, Fagor, etc., en la ideación, modelado de nuevos negocios y su despliegue. Un hecho significativo que hemos vivido en estos proyectos es el cambio de rol que hasta ahora estábamos jugando. Así, si bien hasta hace poco tiempo nuestro trabajo se circunscribía más a la parte de asesoramiento y acompañamiento en las fases de ideación y diseño de nuevos modelos de negocio, en estos momentos alguna de estas empresas ha demandado de nosotros una participación extra. Esta participación comprende tomar el liderazgo en el despliegue de algunas líneas de los nuevos negocios; evaluación económica-financiera del prototipo de negocio, coordinación de las tareas de desarrollo entre las empresas implicadas, desarrollo de alianzas y acuerdos para la comercialización en colaboración con terceros de los productos-servicios de la nueva propuesta de valor, captación de fuentes de financiación para el proyecto de negocio, diseño e implantación del pilotaje de las nuevas propuestas en el mercado, etc. Sin duda una tarea emprendedora full-time en plena regla.

Respecto a estos apasionantes proyectos de transferencia poco podemos decir hasta la fecha ya que se trata de material confidencial. Sólo cuando haya pasado algo de tiempo, y dichos negocios hayan tomado vida propia en el mercado, podremos desde aquí comentar lo que para nosotros han sido las lecciones clave genéricas, tanto positivas como negativas, de dichas experiencias.

En relación a los proyectos de investigación, sí queremos dejaros ahora una muestra de lo que en breve aparecerá publicado respecto a los desarrollos que hemos realizado en el proyecto OpenBasque. En concreto, la parte correspondiente al escenario de innovación inter-organizativa desarrollado por Luis y por mí.

En vimeo podéis encontrar unos videos donde comentamos los tres primeros bloques de la anterior presentación: (1) Conceptos http://vimeo.com/39077837; (2) Perspectivas http://vimeo.com/39077873; (3) Puesta en marcha http://vimeo.com/39656653.

Como habréis visto, la parte del taller con empresas no está en los videos. Lógico. En el taller de innovación abierta inter-organizativa participaron 9 empresas de la CAPV. El objetivo del taller era contrastar los planteamientos que se presentaron con las experiencias reales de dichas empresas. La sesión del taller se estructuró en base a una serie de preguntas semi-estructuradas clave, relacionadas con el diseño y gestión de redes de innovación inter-organizativas. Partiendo de estas preguntas, los representantes de cada empresa fue expresando de forma abierta su parecer, experiencias, así como lecciones aprendidas de la práctica. A continuación se recogen siete aportaciones-reflexiones que entendemos son significativas:

  1. En términos generales, las relaciones de colaboración en innovación con terceros que mejores resultados están dando son aquellas establecidas con horizontes de medio y largo plazo con un grupo limitado de organizaciones. En función del tipo de proyecto a desarrollar se conforman equipos ad-hoc de una o varias de dichas organizaciones, añadiendo, si fuera necesario, otros agentes puntuales al proyecto.
  2. A medida que las alianzas se van consolidando y madurando, las relaciones basadas en el control y la planificación van dando paso a marcos más flexibles de trabajo donde la confianza cobra mayor protagonismo.
  3. Con respecto a dinámicas de co-creación entre empresas con posiciones asimétricas de poder, es importante fijar de antemano un marco de derechos de propiedad intelectual respecto a los activos a generar. Este marco puede ser más o menos flexible dependiendo del carácter más o menos explorativo de la acción, y siempre dejando bien cerrados aquellos aspectos relacionados con activos core de cada organización.
  4. Los marcos de derechos de explotación de la propiedad intelectual-industrial de los resultados de la co-creación, en general empiezan siendo más estrictos y regulados y, a medida que los partners van estableciendo relaciones de mayor confianza, estos marcos se van flexibilizando.
  5. Las licencias Creative Commons (CC) son otra opción a considerar en procesos co-creativos intrincados en los cuales resulte tremendamente difícil identificar a posteriori las trazas de propiedad intelectual sobre el resultado final. Esta opción debe ser explorada inicialmente a pequeña escala, e ir construyendo sobre la misma una vez los implicados se sientan cómodos con sus resultados. Una gran ventaja de esta aproximación respecto a otros marcos más cerrados de co-creación es la posibilidad de difusión viral de los resultados; clave para lograr visibilidad-posicionamiento en el mercado y como consecuencia generar nuevos negocios.
  6. Desde un punto de vista cultural, la existencia de estructuras legislativas y financieras muy diferentes entre partners dificulta establecer relaciones de confianza.
  7. Desde el ámbito empresarial, de momento, no se está trabajando la dimensión “vendedora” de innovación (outbound innovation).

Pues nada, que paséis unas FELICES NAVIDADES… Y PRÓSPERO 2013!

Eduardo, Luis y Joseba

Continuando la promoción de un espacio de intercambio de experiencias entre académicos e industriales en relación a la creación y gestión de redes colaborativas de empresas, se realizó por tercera vez dentro de la Conferencia Internacional PRO-VE 2011, una sesión especial dedicada a compartir prácticas exitosas de casos reales de redes colaborativas.

Las memorias de esta tercera sesión incluyen nuevas ideas y recomendaciones para mejorar las estrategias y prácticas administrativas actuales de diversas formas de redes colaborativas.

David Romero (ITESM)

Esta Edición Especial en la revista “Production Planning & Control” presenta una excelente selección de 10 artículos que desarrollan diferentes conceptos, métodos y herramientas, así como modelos de negocio y casos de estudio, alrededor del tema de redes de innovación.

Production Planning & Control: The Management of Operations; Volume 22, Issue 5 & 6, 2011

Artículos Originales:

Collaborative networked organisations and customer communities: value co-creation and co-innovation in the networking era (by David Romero; Arturo Molina)

  • Romero and Molina present an overview on network structures as a source of joint value creation and open innovation. The paper describes a literature review on value co-creation and co-innovation concepts and styles, and proposes a reference framework for creating ‘interface networks’ as enablers for linking networked organisations and customer communities to support the establishment of sustainable user-driven and collaborative innovation networks.

Improving distributed innovation processes in virtual organisations through the evaluation of collaboration intensities (by Jens Eschenbächer; Marcus Seifert; Klaus-Dieter Thoben)

  • Eschenbächer et al. present a collaborative network relationship analysis framework in their work – Improving Distributed Innovation Processes in Virtual Organisations through the Evaluation of Collaboration Intensities – as a strategic tool to study ‘collaboration intensities’ to support the management of distributed innovation processes in networked environments. The article includes a set of case studies to demonstrate the applicability of this tool in improving the distributed innovation processes that take place within virtual organisations.

How teams in networked organisations develop collaborative capability: processes, critical incidents and success factors (by Sebastian Ulbrich; Heide Troitzsch; Fred van den Anker; Adrian Plüss; Charles Huber)

  • Ulbrich et al. present a study on ‘collaborative capability’ of teams in networked organisations focusing on the capabilities of single organisations and on their group dynamics to identify six critical success factors for successful collaboration and network management in co-innovation processes. The study was carried-out in three networked organisations.

Extended competencies model for collaborative networks (by João Rosas; Patrícia Macedo; Luis M. Camarinha-Matos)

  • Rosas et al. undertakes the assessment of organisations’ hard and soft competencies in order to help networked organisations to find ‘competencies fitness’ to better select their network partners. The assessment tool is based on an extended competencies model that allows the construction of adjusted competencies profiles and levels to determine the competency requirements of collaboration opportunities such as co-innovation initiatives in industrial contexts.

On modelling evolution of trust in organisations towards mediating collaboration (by Simon Samwel Msanjila; Hamideh Afsarmanesh)

  • Msanjila and Afsarmanesh address the evolution of ‘trustworthiness’ as a way to raise the understanding of trust concept and its applicability to enhance and mediate collaboration among organisations. Their paper studies different trust models in organisations as well as the characterisation of the lifecycle of trust to establish fruitful collaborations, and introduces a trust management system as a tool to enhance and mediate trust evolution in collaborative innovation networks.

Supporting collaborative project management ( by Martin Ollus; Kim Jansson; Iris Karvonen; Mikko Uoti; Heli Riikonen)

  • Ollus et al. present an innovative approach for ‘collaborative project management’ focusing on the support of collaboration and communication in globally distributed projects. Their proposal includes a collaborative project management tool intended for supporting projects’ aims alignment and bridging the possible gaps that may exist within collaborative projects (e.g. co-innovation projects).

A balanced scorecard for measuring the impact of industry-university collaboration (by Ahmed Al-Ashaab; Myrna Flores; Athanasia Doultsinou; Andrea Magyar)

  • Al-Ashaab et al. introduce an adapted Balanced Scorecard as a measurement tool to assess the impact of collaborative research projects under an ‘open innovation strategy’.Their contribution proposes a scorecard model to measure the outcomes of collaborative research and presents two case studies of how companies are using this tool to measure their innovation outcomes.

Agile Business Models: an approach to support collaborative networks (by Leandro Loss; Servane Crave)

  • Loss and Crave explore the concept of the ‘agile business models’ for collaborative networks and identify the levers and barriers for developing innovative business models for co-innovation networks.

A comprehensive framework for collaborative networked innovation (by Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano)

  • Berasategi et al. present an innovation framework including a reference model, a set of analysis tools and a methodology for implementing co-innovation processes within collaborative networks. The framework was developed based on the findings of an action research project carried out in real collaborative innovation networks.

Enhancing collaboration in communities of professionals using a Living Lab approach (by Steffen Budweg; Hans Schaffers; Rudolf Ruland; Kjetil Kristensen; Wolfgang Prinz)

  • Budweg et al. introduce a living lab approach focused on community building and active user involvement in the process of developing and evaluating new collaboration concepts and tools in user-centric and co-innovation networks. Their paper presents a valuable framework to facilitate innovation in collaborative work environments to enhance professional communities.

David Romero (ITESM)

Al hilo del post escrito en el blog OpenBasque, sobre innovación abierta intra-organizativa

(video de la presentación en taller OpenBasque)

…a continuación van las claves de un Hack, y dos Moonshots. El primero de ellos metodiza, mientras que los otros dos complementan y redundan, respectivamente, algunos de los mecanismos comentados en la presentación. Los tres tips proceden de la comunidad Management Innovation eXchange (MIX) promovida por Gary Hamel.

HACK. Entrepreneur Employees: How to Innovate in Corporations

  • In many service industries, employees are happy doing their assigned work and believe that innovation is not required in their world. Many service firms have tried changing this idea by encouraging innovation and providing a platform to innovate and showcase. But, they have failed in one critical aspect. They have failed in making their employees realize the need to innovate.
  • Even in cases where the importance of innovation is communicated, innovation is inhibited due to one or all of the following reasons: Ignorance of the true value addition; Lack of perspective; Absence of significant incentives.
  • We believe that it is possible to instill in employees ‘a culture to innovate’ by equipping them with the following: Awareness; Opportunity; Ownership; Recognition.
  • In this hack, we suggest an experiment that will test our hypothesis. This experiment can be carried out on a small client account within the organization. To implement and test the hypothesis, the company must form a team called the ‘Innovation Team’, with a budgeted allowance to carry out the experiment.
  • The Innovation team will be provided with a timeline to implement the initiative (90 days). The timeline is divided as Ideation Phase, Review Phase, Evaluation and Selection Phase, the Development and Deployment phase and the Iteration Phase.
  • The Innovation team must select the ‘Xchange Panel’ that is instrumental in carrying out the experiment and incorporates people from different business functions: Delivery head/manager of the account; System architect and functional consultants; Representative from the Marketing team of the product or service which the account handles; Customer; Industry experts/Market Analysts.
  • The ‘Innovation team’ will help the panel to conduct the ‘Xchange forum’ and ‘Entrepreneur’s Forum’ effectively.

      

  • The ‘Xchange Forum’ is part of the Ideation Phase, where the different perspectives acquired are put to test. Role playing is one of the critical links in understanding the different perspectives. In these forums, the delivery team plays the role of the ultimate end-user and the Xchange panel plays the role of the immediate customer. In our illustration, the application delivery team plays the role of online banking customer and the Xchange panel role play as the bank… The success of the forum will be measured by arriving at broad areas of improvement, where profitable projects can be pursued, through discussion among the forum players.  The fund required to carry out these activities will be partly borne by the account and partly by the Innovation team.
  • The Entrepreneur’s Forum – Time to Transcend: Every team member, having realized the true value he/she is adding and with an added perspective of the end-user, will feel the need to innovate and would want to contribute more than the regular work. He/She, motivated by the exercise, comes up with ideas to delight the end-customers, which he/she can present to a panel, which plays the role of venture capitalists. The Entrepreneur’s Forum is part of the Evaluation and Selection Phase. The Development team member, now on called the Entrepreneur Employee, is required to build his own team of delivery and management and has to convince the VCs to fund their idea. The Xchange Panel evaluates the idea proposed based on parameters of group criteria: Feasibility (ease of development – conflicts with other projects – ease of implementation – client acceptability); Cost (project length – resources required – cash flow change); Value Addition (value difference – projected cash flows – intangible benefit – availability of substitutes).
  • In our experiment, the Innovation team and the Xchange Panel need to play a very crucial part in drafting the Idea Brief document. The employees may be motivated and could have found a new, exciting idea but equally important is to make it feasible by addressing all the concerns. The Project Management office will help the employees in identifying the budget and schedule considerations for the project to convert their idea into a business project. The output and success of the forum will be measured by the selection of a feasible project idea and formation of a delivery team with mentors.
  • Delivery and Beyond: The development team, along with the mentors, has to arrive at a detailed project schedule and work on the deliverable as part of the Development and Deployment phase. The team has to report to the Xchange panel regarding their milestone achievements periodically. The funds and other resources shall be allocated to the project team at each milestone achievement and after the satisfaction of the Xchange panel. Once the project is delivered successfully within the time frame, the team/organization can present it to the client, proving the value it will add to the end-customer.
  • At the end of the successful project completion, the Xchange Panel and the Innovation team should recognize the teams with organization-wide communication, best practices identification and other rewards.
  • Once the pilot project has been successfully implemented, the ‘Innovation Team’ should plan an organization-wide implementation. However, the roll-out should be done in a phased manner. This would help to address problems in a systematic way and help to develop a more robust system. This culture of innovation would slowly but surely be implanted in the working styles of the employees and our hypothesis would become a reality.

 This framework primarily aims at cultivating an environment of innovation, ownership and implementation in the service organizations. It creates the following positive impacts in the employees:

  •  The Need to innovate in a service organization with a business-to-business model
  • An arena to criticize their own services and create an end-user perspective
  • A sense of entrepreneurship among the employees and cultivating ownership among the employees
  • Motivation to ideate more and think beyond their current lines of work
  • While criticizing their work, the employees will realize the real value they are adding currently
  • Tangible benefits like financial gain & increased project contracts and intangible benefits like improved relationships both within and outisde the organizations

 Moonshot 1. Create internal markets for ideas, cash & talent

  •  “Organizations need a resource allocation process that more accurately mimics the selection pressures of a real market.”
  • Funding decisions in corporations are usually made at the top and are heavily influenced by political factors. That’s why companies over-invest in the past and underfund the future.
  • By contrast, resource allocation in a market-based system like the New York Stock Exchange is decentralized and apolitical. While markets are obviously vulnerable to short-term distortions, in the long run they’re better than big organizations at getting the right resources behind the right opportunities.
  • To make resource allocation more flexible and dynamic, companies must create internal markets where legacy programs and new projects compete on an equal footing for talent and cash.

 Moonshot 2. Enable communities of passion

  •  “Passion is a multiplier of human effort, but it can’t be manufactured. It’s present only when people get the chance to work on what they truly care about.”
  • Passion is a significant multiplier of human accomplishment, particularly when like-minded individuals converge around a worthy cause.
  • Yet a wealth of data indicates that most employees are emotionally disengaged at work. They are unfulfilled, and consequently their organizations underperform.
  • Companies must encourage communities of passion by structuring work and revising management processes to help people tap into a higher calling at work, by connecting employees who share similar passions, and by better aligning the organization’s objectives with the natural interests of its people.

Por cierto, para los más animados, recordad que el concurso MIX para presentar ideas y prácticas disruptivas en el ámbito del Management 2.0, patrocinado por la Harvard Business Review y McKinsey, está abierto hasta el 18 de julio.

 Eduardo Castellano

A finales de 2009 anticipábamos en un post el esquema base del proyecto Etortek OpenBasque. Tras unas cuantas idas y vueltas este proyecto fue finalmente aprobado a finales del año pasado.

Hoy día OpenBasque es una realidad. Como tal, cuenta con su propio espacio web, blog, canal vimeo (videos), flickr (fotos), slideshare (presentaciones), y twitter, así como en breve newsletter, desde donde poder seguir la evolución del mismo. En este sentido, recientemente hemos mantenido una interesante jornada de trabajo entre investigadores y empresas vinculadas al proyecto cuyos resultados pueden accederse a través de los canales mencionados.

Es una suerte y un placer contar con el marco de este proyecto para poder seguir colaborando estrechamente con colegas a los que apreciamos en un ámbito tan apasionante y de alto potencial aplicativo como es la innovación abierta en sus diferentes vertientes.

Desde aquí simplemente recomendaros que os deis un paseo por OpenBasque y lo consideréis, al igual que este blog, un lugar abierto a todo el mundo para la reflexión y el debate constructivo.