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A lo largo de esta serie se han comentado tres tipos de usuarios considerados clave desde el punto de vista de la ideación y desarrollo de nuevos productos-servicios:

  1. Tipologías de Usuarios Clave: Lead Users – Usuarios Innovadores (1/3)
  2. Tipologías de Usuarios Clave: Hackers (2/3)
  3. Tipologías de Usuarios Clave: Early Adopters (3/3)

Tener claros los matices que los hace diferentes entre sí es muy importante, si lo que se pretende es que los canales abiertos desde las empresas para fomentar su participación sean eficientes; se obtengan resultados beneficiosos para ambas partes.

También es importante mencionar que, si bien las innovaciones y mejoras derivadas de estos tres tipos de usuarios pueden resultar las más llamativas, no conviene menospreciar las menos espectaculares pero más abundantes del gran público (Early Majority & Late Majority). Como se puede ver en la serie Personas cómo… hoy día existen multitud de posibles medios para canalizar igualmente estas últimas.

Eduardo Castellano

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No es la primera vez que hablamos en el blog sobre innovación en modelos de negocio, aunque quizá, dada su importancia, no lo hacemos todavía con la suficiente frecuencia.

Revisando post anteriores, veo que la primera vez que sacamos el tema fue a raíz de la visita de Alex Osterwalder. Asimismo, en un post posterior Joseba comentaba las claves de un artículo preparado para PRO-VE 2010 en relación al papel de las redes de colaboración en la innovación de modelos de negocio (versión borrador del artículo en pdf).

Para el encuentro ISPIM Bilbao de la próxima semana teníamos pensado hacer una comunicación que lleva por título Roadmapping Business Model Innovation. A Methodological Framework. A pesar de que el resumen fue bien valorado por parte de los evaluadores y pidieron enviar el artículo completo, una serie de circunstancias hicieron que el tiempo reservado para ello se escapara entre los dedos. Así que queda reservado para una próxima ocasión, posiblemente para el próximo encuentro ISPIM a fin de año en Quebec. A continuación se reproduce un extracto de dicha comunicación donde se sitúan las claves de la misma:

“…Despite the importance of this issue [business model innovation], most references in the literature just stay at a theoretical conceptual level, evidencing a clear lack of research focused on practical and tested methodological approaches for real business model innovation implementations. The objective of the present research has been to develop a decision support method that assists managers in the transition process from a current business model towards a new one. To do so, a methodological framework has been developed. This framework links two worlds, the one of strategic roadmapping and the one of business models design. The methodological framework presented has been developed following an action research approach within two business units of a European furniture component manufacturer company. These business units were willing to evolve their current business model from a traditional mass production business model towards a new one based on mass customization principles; customized or even user co-designed products-services, with short delivery lead-times and accomplished through flexible processes with nearly mass-production efficiencies. As it is illustrated throughout the paper, the roadmapping business model innovation methodological framework is an effective and highly practical approach for prioritizing activities in time, and evaluating the economic viability of the transition stages that a company has to fulfill in order to migrate from a current business model to a new one.”

Al hilo de lo anterior me viene a la cabeza un tema de debate que hace algún tiempo se planteo desde Innobasque en Facebook, que podría resumirse en cuatro palabras como Innovación tecnológica vs. innovación gestión. En aquella ocasión, y a título totalmente personal, comentaba, entre otras cosas, lo siguiente:  

…roadmap tecnológico a 4 años vista. Como resultado, habíamos pintado toda una serie de acciones tecnológicas a desarrollar en el tiempo. Tecnológicamente todo quedaba muy bonito, pero ¿qué pasa con el dinero necesario para lanzar todas estas acciones?. Un plan de negocio por hitos clave era necesario para priorizar y evaluar la viabilidad de las acciones. Esta segunda fase obliga a replantearse algunas preguntas y formularlas de forma diferente. Otro ejemplo para aclarar este punto. Cuando comenzaron los viajes espaciales surgieron los primeros problemas relacionados con trabajar a gravedad cero. Uno de ellos era realizar las anotaciones diarias. Según la leyenda urbana (falsa), los americanos, con muchos recursos económicos en ese momento, se plantearon la siguiente pregunta; ¿cómo hacer que un bolígrafo escriba con buena calidad en gravedad cero?. Y lanzaron un proyecto para el desarrollo de la tecnología que les permitiera realizar la nueva función. Un millón de dólares después, lo consiguieron. Por otro lado los rusos, ante la misma situación, pero con menores recursos, se plantearon la pregunta de la siguiente forma; ¿cómo podemos hacer las anotaciones diarias sin que la gravedad cero sea un problema?. El resultado fue un lápiz. Siguiendo este ejemplo, en la empresa en cuestión, algunas de las acciones tecnológicas propuestas fueron reformuladas de modo que empleando tecnologías existentes de una forma más creativa pudiera satisfacerse el problema base a resolver.”

Recuerdo este punto ya que cuando hablamos de innovación en modelos de negocio, muchas veces, la clave está en reformular las preguntas de negocio que diariamente nos hacemos desde perspectivas totalmente nuevas; ver por ejemplo la serie Personas como, o bien el interesante estudio realizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en La estrategia del océano azul, el reciente trabajo de Alex Osterwalder en Business model generation, o el video El futuro del management en infonomia.tv.    

Las aproximaciones que se recogen en estos trabajos permiten, en un contexto de recursos económicos escasos, echándole mucha creatividad a la hora de reformular y responder a los problemas, elaborar soluciones de negocio muy rentables. Soluciones, que además, están mucho más relacionadas con el mundo de la innovación en gestión que con el I+D+i tecnológico.

Para cerrar este post, y a modo de chirigota, una historieta que me llegó hace un par de días:

Cuenta una antigua leyenda, que en la Edad Media, un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad, el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y por eso, desde el primer momento buscaron a un chivo expiatorio para encubrir al verdadero culpable. El hombre fue llevado a juicio, ya conociendo que tendría escasas o ninguna oportunidad de escapar al terrible veredicto: ¡LA HORCA! El Juez, también cómplice, cuidó de dar todo el aspecto de un juicio justo y por esta razón le dijo al acusado: “Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Señor, vamos a dejar en manos de Él tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. Tú escogerás uno de ellos y será la mano de Dios la que decida tu destino”. Por supuesto, el funcionario corrupto había preparado dos papeles con la misma leyenda: “CULPABLE”. La pobre víctima, aún sin conocer los detalles, se dio cuenta que el sistema propuesto era una trampa. No había escapatoria. El Juez conminó al hombre a tomar uno de los papeles doblados. Éste inspiró profundamente, quedó en silencio unos cuantos segundos con los ojos cerrados pensando, y cuando la sala comenzaba ya a impacientarse, abrió los ojos y con una extraña sonrisa, escogió y agarró uno de los papeles y llevándolo a su boca, lo engulló rápidamente. Sorprendidos e indignados los presentes, le reprocharon airadamente. Pero… ¿qué hizo?… ¿Y ahora?… ¿Cómo vamos a saber el veredicto? “Es muy sencillo” respondió el acusado, “Es cuestión de leer el papel que queda y sabremos qué decía el que yo escogí”.

Moraleja: Cuando todo parezca perdido, sé Creativo, usa la Imaginación.

Eduardo Castellano

A través de los post de la serie Innovación en Red para Redes de Innovación hemos ido comentando brevemente el sentido de los seis focos de la metodología TALAI-SAREA:

Es importante señalar que la metodología TALAI-SAREA no está concebida como un modelo cerrado de aplicación universal sino como una aproximación pragmática que las organizaciones pueden utilizar para guiar de forma correcta la implantación del proceso de Innovación en Red. En este sentido, la aproximación TALAI-SAREA trata de tomar en cuenta prácticas y actividades relacionadas con la innovación que muchas empresas ya tienen en marcha, pero que requieren ser integradas en un esquema global. Su principal valor viene de la orquestación de herramientas y prácticas existentes con una visión holística, sistemática e integradora que tenga en cuenta los diferentes tipos y objetivos de la colaboración. Así, TALAI-SAREA presenta como elemento clave de la innovación en red, la integración:

  • Integración holística de las actividades (gobierno, estrategia, proceso medición, gestión de infraestructuras y cultura) que precisa la innovación en red.
  • Integración de las organizaciones y entidades implicadas en la innovación (internas y externas).
  • Integración en redes abiertas de la persona (clientes, usuarios, trabajadores, etc.).

Para finalizar, trasladaros el mantra director de cualquier proceso de implantación de la metodología y que se resumen en tres recomendaciones claras:

  • ¡Piensa en grande!: El pensamiento holístico e integrador que precisa el despliegue de la innovación en red debe sentar sus cimientos en el reconocimiento de los grandes bloques, sus interrelaciones y su proyección en distintos horizontes temporales (corto, medio y largo plazo). Esto permite enfocar adecuadamente las posteriores acciones.
  • ¡Empieza pequeño!: La acción empieza con intervenciones con objetivos, actores, plazos y recursos bien definidos y muy acotados en el tiempo.
  • ¡Crece rápido!: Es necesario convivir de forma serena con la acción permanente (sin prisa pero sin pausa), aprender con rapidez de los errores y proseguir haciendo.

El desarrollo de esta metodología no es cosa de una temporada sino que está basada en la experiencia obtenida a través de un conjunto de proyectos, tanto de investigación como de aplicación industrial, que a lo largo del tiempo nos han permitido identificar ámbitos, actividades, y claves fundamentales para el diseño y despliegue eficiente de la innovación en red para redes de innovación.

Algunos de los proyectos más destacables son: TNEE (Thematic Network on Extended Enterprises). FP5. GTC3-2001-63019; K-FLOW (Advanced Methodologies and Tools for the Knowledge Management within the Extended Manufacturing Enterprise). FP5. G1RD-CT-2001-00665; ECOLEAD (European Collaborative Networked Organizations Leadership Initiative). FP6. IP 506958; LURRALDE (CON)ex (Impulsando una Cultura Social Innovadora en Euskadi para el desarrollo sostenible). Basque Government 2007/09; REMPLANET (Resilient Multi-Plant Networks). FP7. NMP-229333. Así como proyectos de transferencia realizados con ORBEA, ORONA, FAGOR y AMPO-POYAM.

 

 

Para aquellos que estéis interesados en saber más acerca de esta metodología, Luis realizará una comunicación en ISPIM 2010 el 8 de junio. La comunicación se refiere a la aplicación de TALAI-SAREA en distintas unidades de negocio del Grupo FAGOR, y lleva por título Networked innovation in the home appliance sector: the Fagor Group case study.

Luis Berasategi, Joseba Arana, Eduardo Castellano

Personas como… Cierre de la serie

Publicado: abril 10, 2010 en series

 

Espero que aquellos que hayan seguido esta serie de posts hayan disfrutado los casos presentados al menos una décima parte de lo que ha supuesto identificarlos y estructurarlos. Desde luego que la clasificación puede mejorarse, y que algunos de ellos bien podrían saltar de una categoría a otra, pero no se pretendía aquí una exhaustividad académica.

Para facilitar la lectura de la serie de forma cronológica se muestra, a continuación, su índice general:

A estas alturas de la película cada uno habrá sacado ya sus propias conclusiones sobre los casos presentados. La mía es la siguiente: Internet ha abierto las compuertas y las personas quieren, y van a hacerse escuchar. Quien tenga los oídos abiertos se aprovechará de ello, quien no, simplemente se preguntará dentro de un tiempo ¿pero qué ha pasado aquí?! Parece que la primera portada de la revista TIME de 2007 sigue tan vigente o más a fecha de 2010.

 

 Eduardo Castellano

A continuación el índice de los post de la serie Tipos de Colaboraciones en la Innovación en Red, en orden cronológico:

Para aquellos interesados en el tema, en scribd podéis encontrar un estudio complementario a estos post, que se acompaña de un diagnóstico preliminar de situación en la CAPV.

Eduardo Castellano

…en post anteriores de esta mini-serie:

El Prosumidor – Intro. Sobre esa cosa llamada arte…

El Prosumidor – Nudo. Soñando con la libertad…

El Prosumidor – Desenlance. ¿Pero qué es eso del prosumidor…?

 

Las experiencias de co-innovación y co-desarrollo con comunidades de usuarios están relacionadas con eso que se ha venido en llamar “Crowdsourcing” (Surowiecki). Howe, en Wired, expresa el término de la siguiente forma: Is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call”.

 

A parte de los ejemplos mencionados en el post anterior, uno de los casos que más me ha llamado la atención es el del fabricante de camisetas Threadless (muy bien analizado por Frank Piller y Max Chafkin). El modelo de negocio de Threadless emplea las capacidades de su comunidad de clientes-usuarios para co-desarrollar su negocio; desde el diseño hasta la evaluación y selección de los productos a vender.

 

 

Fundadores de Threadless. Imagen por cortesía de Frank Piller: Mass Customization – Present and future. Nokia DSN Foresight Seminar, March 18, 2008

 

El funcionamiento de Threadless es el siguiente:

  • A través de su web, miles de diseñadores así como usuarios pueden poner, y ponen, sus diseños a disposición de la valoración de los usuarios.
  • Cada diseño permanece 7 días visible para su valoración. De media cada diseño es evaluado por 1,500 personas.
  • Sólo se fabrican aquellos diseños que han recibido un número de votos suficientes y un número determinado de usuarios ha mostrado su interés en comprarla. En ese caso el diseñador recibe una recompensa económica ($2,000).

Este sencillo modelo ha permitido a Threadless obtener los siguientes resultados:

  • Producen y venden una gran variedad de camisetas sin inversión en investigación de mercado (200,000 votos de usuarios de la comunidad al día)
  • Sin diseñadores propios generan 400-600 nuevos diseños a la semana.
  • Actualmente producen entre 4-6 nuevas camisetas a la semana
  • Facturan 18 Millones de USD en 2006, 35% margen de beneficio, menos de 20 empleados.

Espectacular, ¿verdad?

 

La co-innovación a través de usuarios avanzados (lead users) ha sido estudiada en profundidad por Eric Von Hippel del M.I.T. (ver su trabajo “Democratizing Innovation”). Lego Mindstorms es un caso representativo de co-innovación a través de usuarios avanzados. La historia es la siguiente: Una joint-venture entre Lego y el MIT Media Lab (facultad y estudiantes) crea Mindstorms. Dos semanas después de su lanzamiento algunos hackers descifran parte del código fuente, lo cuelgan en Internet y empiezan a producir mejoras en el software para ampliar las funcionalidades del mismo, así como un nuevo sistema operativo. A pesar de los temores a ser copiado por la competencia, Lego decide no iniciar acciones legales contra los hackers y en cambio desarrolla una sencilla aplicación para que desarrolladores externos puedan incorporar nuevas funcionalidades y mejoras a su producto, ahora de código abierto. Los hackers de Mindstorms emplean dicha plataforma para incorporar sus mejoras de forma voluntaria y al servicio de la comunidad de usuarios de la cual ellos también son miembros. En unos meses Mindstorms tiene muchas más funcionalidades de las que podría haber desarrollado el equipo de ingenieros de Lego, y éstas son además continuamente revisadas y mejoras por una comunidad de usuarios expertos.

 

Este tipo de práctica está muy relacionada con los movimientos de código abierto (open source) y software libre, i.e. servidor HTTP Apache, GNU/Linux, Mozilla-Firefox, etc. (por cierto, hay una muy buena descripción del origen y evolución de estos movimientos en el libro “La tierra es plana” de Thomas Friedman). Don Tapscott ha documentado también varias experiencias de tipo comunidades de usuarios, y de usuarios avanzados. Entre ellas la enciclopedia libre Wikipedia, actualmente con más de seis millones de artículos generados y revisados por sus usuarios en unos 250 idiomas, origen del título de su libro; “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything”.

 

Para cerrar el tema, quiero remitiros al workshop “User and Open Innovation Workshop” celebrado este verano por HBS-MIT. En Scribd podéis encontrar los abstracts del mismo. Espero que lo encontréis interesante.

 

Hasta pronto. Cuidarse.

Eduardo Castellano