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de_la_idea_al_mercadoEn este momento, en que las consecuencias de la crisis están pegando duro en nuestro territorio, y en el que, aparentemente, por decisión de algunos gurús europeos hemos quedados situados en regiones a competir globalmente por coste (océanos rojo chillón), muchas de las empresas con las que trabajamos, tanto nuestra investigación activa (i.e. action research) como nuestra transferencia, han decidido salirse del guión, y evitar el goteo a la baja de sus ratios empresariales a través del lanzamiento de nuevas soluciones al mercado / nuevas actividades de negocio.

En un post a finales de 2012 adelantábamos que con el tiempo iríamos destacando lecciones aprendidas de nuestras experiencias en el Área de Innovación Estratégica, y de eso va este post.

En relación a algunas de las experiencias que hemos estado trabajando en los últimos 2 años, podríamos destacar las realizadas para Orona, Urola, Athlon, Zabala, FagorMatia, Enerkit ya que cubren distintos sectores (industrial llave en mano, energía, licitaciones, elevación, facility management, salud y deporte, seguridad y tercera edad) así como focos de interés en cuanto al lanzamiento de nuevas actividades de negocio, e.g.:

  • Gestión energética de comunidades y edificios públicos
  • Instalaciones de embotellamiento llave en mano
  • Hub para el lanzamiento de licitaciones públicas
  • Estrategias de diversificación en base a competencias
  • Soluciones para empoderar a la persona en la autogestión de su bienestar global en el hogar
  • Control de accesos
  • Plataforma de gestión de contenidos
  • Servicio de regeneración de baterías
  • Servicios  para cuidadores de personas mayores
  • Servicios soportados en smart applications
  • Etc.

Una muestra de experiencias de este tipo nos ha permitido ir afinando nuestro proceso hacia los siguientes tres bloques (ideación-modelado-despliegue), así como nuestra aportación & rol principal en cada etapa.

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De los tres bloques de la figura, el que a nosotros, como CCTT, nos ofrece mayores oportunidades, en cuanto a potencial de nuevos desarrollos en clave de investigación activa, es el Despliegue; demostradores producto-mercado. Asimismo, es un tema que desde las administraciones involucradas en la financiación I+D+i  (tanto a nivel europeo, como regional) están demandando para que los dineros públicos invertidos no acaben en desarrollos tecnológicos y modelos o planes de viabilidad sino en actividad económica real. En relación a este bloque de Despliegue, nuestra aproximación está claramente basada en métodos y herramientas de emprendizaje lean. En este sentido, los siguientes dos puntos marcan lo que NO hacemos y lo que SÍ hacemos.

Lo que NO hacemos:

  • Enamorarnos del atractivo de un buen plan, una estrategia sólida, y creer que sabemos cómo será la respuesta de los futuros clientes-usuarios por haber realizado una concienzuda investigación de mercado.
  • «Lograr el fracaso», ejecutando rigurosamente, con fe y éxito, dicho plan en tiempo y coste sin antes contrastar y validar sus hipótesis de negocio subyacentes  (valor & crecimiento) con usuarios reales.
  • En definitiva, desplegar nuevas soluciones producto-mercado en clave de negocio que, tras una importante inversión basada en hipótesis no contrastadas, al llegar al mercado no aporten valor real a los clientes-usuarios, éstos no estén dispuestos a pagar por ellas, y por tanto no pueda desarrollarse/crecer de forma económicamente sostenible.

Lo que hacemos:

  • Identificar claramente las hipótesis de negocio clave de la nueva actividad producto-mercado, e.g. Que existe un conjunto de usuarios [H1] con una necesidad deficientemente resuelta [H2] para la cual proponemos una oferta [H3] en forma de solución – combinación específica de servicios-dispositivos-aplicaciones [H4], y una forma rentable de desarrollarla y llevarla al mercado – modelo de negocio y su correspondiente plan de negocio [H5].
  • Diseñar prototipo[s] del producto solución, o de sus componentes (mínimo producto viable, MPV), y experimento[s] de pilotaje, para poder recoger el juicio de usuarios-clientes “en uso real”.
  • Definir los indicadores de análisis de los resultados de los experimentos para poder medir hacia dónde y cómo se está progresando; indicadores de valor e indicadores de crecimiento.
  • Identificar los colaboradores para el co-desarrollo MPV y experimento[s] piloto.
  • Coordinar y co-desarrollar el MPV y el despliegue del experimento[s] piloto.
  • Analizar los datos resultado de los experimentos “en uso real”, como contraste de las hipótesis de negocio (valor & crecimiento) en que se basa la nueva actividad producto-mercado.
  • Utilizar dicho aprendizaje validado para; (1) reformular el producto solución, o alguno de sus componentes, a través de nuevo[s] MPV y experimento[s] de contraste, o bien; (2) perseverar en el producto solución e hipótesis de negocio subyacentes pasando finalmente a coordinar y co-diseñar su industrialización.

NO adoptamos la primera aproximación y SÍ la segunda por dos motivos fundamentales:

  1. La aproximación tradicional (la que NO adoptamos) además de ser menos eficiente en términos de % de éxito en el lanzamiento de nuevas soluciones al mercado, y tiempo-coste del proceso asociado, ha sido y es en general competencia de las consultoras de negocio al uso.
  2. La aproximación ágil (la que SÍ adoptamos) además de dar mejores cifras en términos de % de éxito y tiempo-coste del proceso de despliegue, está en plena efervescencia investigadora y de experimentación, tanto desde el mundo académico (Fraunhofer IAOCambridge-IfMHarvard Business School…) como a través de comunidades de emprendedores >> contraste, validación, adaptación y diseño de nuevos métodos y herramientas para hacer más eficiente el proceso de despliegue ágil. Y por tanto, tiene un claro encaje con las competencias de investigación activa & transferencia de un centro tecnológico.

Pues nada, por nuestra parte seguimos dándole duro al tema… para intentar que la crisis les de menos duro a las empresas de nuestro territorio, y en consecuencia a todos nosotros. Como sabéis los que estáis en esta batalla; no es tarea simple. Pero el sólo hecho de estar en este momento crítico en esta actividad tan apasionante, es un puro regalo.

Eduardo Castellano

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El omnipresente e incansable difusor del paradigma Open Innovation,  Henry Chesborough, se encuentra esta semana en Holanda. El motivo: The Fifth Masterclass Corporate Entrepreneurship and Open Innovation.

 

El contenido de este curso hace, en primer lugar, un recorrido por las diferentes ideas y casos explicados en los libros estrella de Chesborough (Open InnovationOpen Business Models). A continuación da una rápida visión del trabajo de la Estrategia del Océano Azul como método de diseño de nuevos modelos de negocio. Y finalmente se detiene en otros aspectos más vinculados al entrepreneurship de la mano de Kenneth Morse (también conocido por la cofradía gracias a la animada charla que el año pasado dio en Miramón).

 

Eduardo Castellano

…en post anteriores de esta mini-serie:

El Prosumidor – Intro. Sobre esa cosa llamada arte…

El Prosumidor – Nudo. Soñando con la libertad…

El Prosumidor – Desenlance. ¿Pero qué es eso del prosumidor…?

 

Las experiencias de co-innovación y co-desarrollo con comunidades de usuarios están relacionadas con eso que se ha venido en llamar “Crowdsourcing” (Surowiecki). Howe, en Wired, expresa el término de la siguiente forma: Is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call”.

 

A parte de los ejemplos mencionados en el post anterior, uno de los casos que más me ha llamado la atención es el del fabricante de camisetas Threadless (muy bien analizado por Frank Piller y Max Chafkin). El modelo de negocio de Threadless emplea las capacidades de su comunidad de clientes-usuarios para co-desarrollar su negocio; desde el diseño hasta la evaluación y selección de los productos a vender.

 

 

Fundadores de Threadless. Imagen por cortesía de Frank Piller: Mass Customization – Present and future. Nokia DSN Foresight Seminar, March 18, 2008

 

El funcionamiento de Threadless es el siguiente:

  • A través de su web, miles de diseñadores así como usuarios pueden poner, y ponen, sus diseños a disposición de la valoración de los usuarios.
  • Cada diseño permanece 7 días visible para su valoración. De media cada diseño es evaluado por 1,500 personas.
  • Sólo se fabrican aquellos diseños que han recibido un número de votos suficientes y un número determinado de usuarios ha mostrado su interés en comprarla. En ese caso el diseñador recibe una recompensa económica ($2,000).

Este sencillo modelo ha permitido a Threadless obtener los siguientes resultados:

  • Producen y venden una gran variedad de camisetas sin inversión en investigación de mercado (200,000 votos de usuarios de la comunidad al día)
  • Sin diseñadores propios generan 400-600 nuevos diseños a la semana.
  • Actualmente producen entre 4-6 nuevas camisetas a la semana
  • Facturan 18 Millones de USD en 2006, 35% margen de beneficio, menos de 20 empleados.

Espectacular, ¿verdad?

 

La co-innovación a través de usuarios avanzados (lead users) ha sido estudiada en profundidad por Eric Von Hippel del M.I.T. (ver su trabajo “Democratizing Innovation”). Lego Mindstorms es un caso representativo de co-innovación a través de usuarios avanzados. La historia es la siguiente: Una joint-venture entre Lego y el MIT Media Lab (facultad y estudiantes) crea Mindstorms. Dos semanas después de su lanzamiento algunos hackers descifran parte del código fuente, lo cuelgan en Internet y empiezan a producir mejoras en el software para ampliar las funcionalidades del mismo, así como un nuevo sistema operativo. A pesar de los temores a ser copiado por la competencia, Lego decide no iniciar acciones legales contra los hackers y en cambio desarrolla una sencilla aplicación para que desarrolladores externos puedan incorporar nuevas funcionalidades y mejoras a su producto, ahora de código abierto. Los hackers de Mindstorms emplean dicha plataforma para incorporar sus mejoras de forma voluntaria y al servicio de la comunidad de usuarios de la cual ellos también son miembros. En unos meses Mindstorms tiene muchas más funcionalidades de las que podría haber desarrollado el equipo de ingenieros de Lego, y éstas son además continuamente revisadas y mejoras por una comunidad de usuarios expertos.

 

Este tipo de práctica está muy relacionada con los movimientos de código abierto (open source) y software libre, i.e. servidor HTTP Apache, GNU/Linux, Mozilla-Firefox, etc. (por cierto, hay una muy buena descripción del origen y evolución de estos movimientos en el libro “La tierra es plana” de Thomas Friedman). Don Tapscott ha documentado también varias experiencias de tipo comunidades de usuarios, y de usuarios avanzados. Entre ellas la enciclopedia libre Wikipedia, actualmente con más de seis millones de artículos generados y revisados por sus usuarios en unos 250 idiomas, origen del título de su libro; “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything”.

 

Para cerrar el tema, quiero remitiros al workshop “User and Open Innovation Workshop” celebrado este verano por HBS-MIT. En Scribd podéis encontrar los abstracts del mismo. Espero que lo encontréis interesante.

 

Hasta pronto. Cuidarse.

Eduardo Castellano

 

Las semanas siguientes, las palabras de Jon Mikel Euba no dejaron de retumbarme en la cabeza. Por aquella época estaba haciendo una estructuración, a partir de una recopilación previa, de trabajos (conceptos, modelos, herramientas, casos) relacionados con la innovación abierta. Coincidieron también por aquellas fechas las vacaciones de agosto. En ellas pude disfrutar de la lectura del reciente libro de Nordström y Ridderstrale “Funky Business Forever”. Una de las principales conclusiones del libro era la necesidad abrirse camino en esta sociedad del exceso, buscar nuestros propios 15 minutos de fama en el capitalismo, a través de poner la imaginación al servicio de la ética-estética-emoción, enfocándose en una tribu y globalizándose.

 

A los pocos días de terminar el libro me vino una idea a la cabeza: Una aplicación para el teléfono móvil que permitiera conectar físicamente, a lo largo y ancho del planeta, a personas con otros miembros afines de su “tribu”. La aplicación se llamaría Utribe y se descargaría en un espacio web asociado que se llamaría UrbanTribes (tipo social networking – MySpace, Facebook, hi5, Friendster, LinkedIn, Orkut, Xanga, Bebo, Imeem, Twitter, Mixi, Cyworld, QQ, etc…). En UrbanTribes se ofrecerían, para cada una de las tribus registradas, diferentes espacios para sus usuarios – foros, chats, el rincón de las fotos, una sección de libros-pelis-música recomendadas, incluso tiendas online de sus miembros. En definitiva, todo lo necesario para colmar las inquietudes éticas, estéticas, y emocionales, de los miembros con el perfil asociado a una tribu. La aplicación Utribe funcionaría de la siguiente forma. Una vez descargada la aplicación, bien de forma gratuita, o bien mediante el envío de un SMS al 77xx, ésta podría encenderse y apagarse a voluntad. Caso de estar encendida, la antena de telefonía que diera cobertura al móvil detectaría el perfil de quienes tuvieran activado Utribe. Según el perfil de cada uno, mandaría mensajes SMS a los móviles con Utribe activado, indicando cuantas personas (nicknames) alrededor suyo tenían un perfil de contacto coincidente. Si la persona nicknameX quisiera contactar con la persona nicknameY, el demandante mandaría un SMS de solicitud de contacto. La antena se lo indicaría al demandado (nicknameY) a través de un mensaje, y si éste quisiera tener dicho contacto aceptaría la solicitud. Dando Utribe la posibilidad de funcionar con números codificados hasta que ambas personas decidieran activar sus números reales.

 

En aquel momento esta idea me pareció una buena combinación de los requisitos que Nordström y Ridderstrale identificaban como necesarios (aunque no suficientes) para tener un producto de éxito. Incluso pensé que quizá podía tener entre manos el pasaporte a la libertad. Fuera a la tiranía del despertador. No más relojes diciéndome qué debía hacer en cada momento. Pero un runrún me empezó a sonar en la cabeza a los pocos minutos de que la idea hubiera cogido forma. Fijo, que alguien ya lo tiene hecho!. A buscar. Entré en la red y la recorrí. Y así es como llegué a la web iPhone de Apple. En concreto, a la sección de aplicaciones tipo social networking. Pues sí, sí… vaya!, vaya!, vaya!. De las 123 aplicaciones existente, había 1 que hacía lo que yo tenía pensado desarrollar. Mi gozo en un pozo. Borrón y cuenta nueva. A comprar pilas no se pare el despertador.

 

Eduardo Castellano