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Este pasado verano, leyendo el artículo de Jason P. Davis “Capturing the value of synchronized innovation” en la MIT Sloan Management Review (Summer 2013 / Volume 54 / Number 4), me he dado cuenta de que no habíamos dedicado un post de cierre en 2013 al proyecto OpenBasque en el blog.

Y es que es curioso como artículos, con mucha menos enjundia que muchos trabajos que por aquí hacemos, pueden acabar en santuarios como el de la MIT Sloan, mientras que muchos de nuestros desarrollos… se acaban perdiendo en el tiempo… como lágrimas en la lluvia (Roy Batty dixit). Por ello, este post está dedicado a hacer un breve inventario de lo realizado en OpenBasque.

Los objetivos básicos de este proyecto han sido los siguientes:

  • Desarrollar un modelo integral de innovación abierta que multiplique las posibilidades de creación de valor desde el punto de vista de la persona, la organización y el territorio y supere la práctica innovadora actual eminentemente endógena.
  • Definir escenarios y ámbitos de actuación concretos a través de los cuales se materializa el paradigma de la innovación abierta.
  • Desarrollar mecanismos, metodologías y herramientas de transformación que crean entornos que faciliten a las personas, a las empresas / organizaciones y al territorio generar valor a través de la co-creación.
  • Realizar experiencias piloto y adaptar la investigación a distintas realidades tanto empresariales como institucionales.

escenarios_OpenBasque

Para ello, partimos en cada escenario de aplicación (intra-organizacional, inter-organizacional, usuario, colectiva, territorio) de unos materiales elaborados como punto de partida (presentaciones), que a través de distintos workshops monográficos con las empresas participantes (CAF, Ederlan, Eroski, Euskaltel, Fagor-Hometek, Grupo Gureak, Obe-Hettich, Orbea, Orona) fuimos contrastando/validando/enriqueciendo.

Como resultado de este proceso elaboramos los siguientes documentos >>

El índice base de dichos documentos-escenario es el siguiente:

  1. Introducción
  2. Objeto, objetivos y metodología
  3. Conceptualización del escenario de innovación abierta correspondiente
  4. Elementos clave (recursos e incentivos, tecnologías, modelo de negocio, proceso de innovación, cultura)
  5. Casos prácticos
  6. Plan de acción (metodología para la constitución de la red de innovación abierta correspondiente)
  7. Taller con las empresas (workshop desarrollado y claves extraídas del mismo)

A continuación está incrustado el informe final de innovación abierta inter-organizacional desarrollado desde IK4-IKERLAN por Luis y por mí.

La última etapa del proyecto consistió en el diseño de una metodología ágil de intervención para innovar el modelo de negocio de un área de negocio, producto o servicio, de las empresas participantes en el proyecto, en base a las claves de la innovación abierta. Esta metodología, desarrollada por IK4-IKERLAN & MIK, y denominada business open innovation (BOI), se basa en tres elementos clave:

  • El conocido canvas de modelos de negocio definido por Osterwalder y Pigneur como punto de partida de modelado del negocio.
  • Epicentos de innovación provenientes de los distintos bloques conceptuales del canvas.
  • Catalizadores de innovación abierta de negocio; prácticas de innovación abierta extraídos de casos analizados durante la fase de investigación del proyecto Openbasque.

A continuación mostramos una presentación de la metodología BOI realizada por Luis para ISPIM 2013. Al final de la presentación brevemente  se recogen unas notas respecto a la implementación de la metodología por parte de IK4-IKERLAN en una de las empresas del consorcio OpenBasque >>

Una vez finalizado el proyecto OpenBasque, a mediados de este año 2013, ahora sólo nos queda lo más importante; poner en valor el importante conocimiento desarrollado en clave de transferencia a las empresas del entorno para hacerlas más innovadoras y competitivas en sus correspondientes sectores y mercados. En ello estamos!

Muchas gracias a todos los implicados en esta aventura llena de trabajo, ilusión y colaboración.

Eduardo Castellano y Luis Berasategi

Al hilo del post escrito en el blog OpenBasque, sobre innovación abierta intra-organizativa

(video de la presentación en taller OpenBasque)

…a continuación van las claves de un Hack, y dos Moonshots. El primero de ellos metodiza, mientras que los otros dos complementan y redundan, respectivamente, algunos de los mecanismos comentados en la presentación. Los tres tips proceden de la comunidad Management Innovation eXchange (MIX) promovida por Gary Hamel.

HACK. Entrepreneur Employees: How to Innovate in Corporations

  • In many service industries, employees are happy doing their assigned work and believe that innovation is not required in their world. Many service firms have tried changing this idea by encouraging innovation and providing a platform to innovate and showcase. But, they have failed in one critical aspect. They have failed in making their employees realize the need to innovate.
  • Even in cases where the importance of innovation is communicated, innovation is inhibited due to one or all of the following reasons: Ignorance of the true value addition; Lack of perspective; Absence of significant incentives.
  • We believe that it is possible to instill in employees ‘a culture to innovate’ by equipping them with the following: Awareness; Opportunity; Ownership; Recognition.
  • In this hack, we suggest an experiment that will test our hypothesis. This experiment can be carried out on a small client account within the organization. To implement and test the hypothesis, the company must form a team called the ‘Innovation Team’, with a budgeted allowance to carry out the experiment.
  • The Innovation team will be provided with a timeline to implement the initiative (90 days). The timeline is divided as Ideation Phase, Review Phase, Evaluation and Selection Phase, the Development and Deployment phase and the Iteration Phase.
  • The Innovation team must select the ‘Xchange Panel’ that is instrumental in carrying out the experiment and incorporates people from different business functions: Delivery head/manager of the account; System architect and functional consultants; Representative from the Marketing team of the product or service which the account handles; Customer; Industry experts/Market Analysts.
  • The ‘Innovation team’ will help the panel to conduct the ‘Xchange forum’ and ‘Entrepreneur’s Forum’ effectively.

      

  • The ‘Xchange Forum’ is part of the Ideation Phase, where the different perspectives acquired are put to test. Role playing is one of the critical links in understanding the different perspectives. In these forums, the delivery team plays the role of the ultimate end-user and the Xchange panel plays the role of the immediate customer. In our illustration, the application delivery team plays the role of online banking customer and the Xchange panel role play as the bank… The success of the forum will be measured by arriving at broad areas of improvement, where profitable projects can be pursued, through discussion among the forum players.  The fund required to carry out these activities will be partly borne by the account and partly by the Innovation team.
  • The Entrepreneur’s Forum – Time to Transcend: Every team member, having realized the true value he/she is adding and with an added perspective of the end-user, will feel the need to innovate and would want to contribute more than the regular work. He/She, motivated by the exercise, comes up with ideas to delight the end-customers, which he/she can present to a panel, which plays the role of venture capitalists. The Entrepreneur’s Forum is part of the Evaluation and Selection Phase. The Development team member, now on called the Entrepreneur Employee, is required to build his own team of delivery and management and has to convince the VCs to fund their idea. The Xchange Panel evaluates the idea proposed based on parameters of group criteria: Feasibility (ease of development – conflicts with other projects – ease of implementation – client acceptability); Cost (project length – resources required – cash flow change); Value Addition (value difference – projected cash flows – intangible benefit – availability of substitutes).
  • In our experiment, the Innovation team and the Xchange Panel need to play a very crucial part in drafting the Idea Brief document. The employees may be motivated and could have found a new, exciting idea but equally important is to make it feasible by addressing all the concerns. The Project Management office will help the employees in identifying the budget and schedule considerations for the project to convert their idea into a business project. The output and success of the forum will be measured by the selection of a feasible project idea and formation of a delivery team with mentors.
  • Delivery and Beyond: The development team, along with the mentors, has to arrive at a detailed project schedule and work on the deliverable as part of the Development and Deployment phase. The team has to report to the Xchange panel regarding their milestone achievements periodically. The funds and other resources shall be allocated to the project team at each milestone achievement and after the satisfaction of the Xchange panel. Once the project is delivered successfully within the time frame, the team/organization can present it to the client, proving the value it will add to the end-customer.
  • At the end of the successful project completion, the Xchange Panel and the Innovation team should recognize the teams with organization-wide communication, best practices identification and other rewards.
  • Once the pilot project has been successfully implemented, the ‘Innovation Team’ should plan an organization-wide implementation. However, the roll-out should be done in a phased manner. This would help to address problems in a systematic way and help to develop a more robust system. This culture of innovation would slowly but surely be implanted in the working styles of the employees and our hypothesis would become a reality.

 This framework primarily aims at cultivating an environment of innovation, ownership and implementation in the service organizations. It creates the following positive impacts in the employees:

  •  The Need to innovate in a service organization with a business-to-business model
  • An arena to criticize their own services and create an end-user perspective
  • A sense of entrepreneurship among the employees and cultivating ownership among the employees
  • Motivation to ideate more and think beyond their current lines of work
  • While criticizing their work, the employees will realize the real value they are adding currently
  • Tangible benefits like financial gain & increased project contracts and intangible benefits like improved relationships both within and outisde the organizations

 Moonshot 1. Create internal markets for ideas, cash & talent

  •  “Organizations need a resource allocation process that more accurately mimics the selection pressures of a real market.”
  • Funding decisions in corporations are usually made at the top and are heavily influenced by political factors. That’s why companies over-invest in the past and underfund the future.
  • By contrast, resource allocation in a market-based system like the New York Stock Exchange is decentralized and apolitical. While markets are obviously vulnerable to short-term distortions, in the long run they’re better than big organizations at getting the right resources behind the right opportunities.
  • To make resource allocation more flexible and dynamic, companies must create internal markets where legacy programs and new projects compete on an equal footing for talent and cash.

 Moonshot 2. Enable communities of passion

  •  “Passion is a multiplier of human effort, but it can’t be manufactured. It’s present only when people get the chance to work on what they truly care about.”
  • Passion is a significant multiplier of human accomplishment, particularly when like-minded individuals converge around a worthy cause.
  • Yet a wealth of data indicates that most employees are emotionally disengaged at work. They are unfulfilled, and consequently their organizations underperform.
  • Companies must encourage communities of passion by structuring work and revising management processes to help people tap into a higher calling at work, by connecting employees who share similar passions, and by better aligning the organization’s objectives with the natural interests of its people.

Por cierto, para los más animados, recordad que el concurso MIX para presentar ideas y prácticas disruptivas en el ámbito del Management 2.0, patrocinado por la Harvard Business Review y McKinsey, está abierto hasta el 18 de julio.

 Eduardo Castellano

A finales de 2009 anticipábamos en un post el esquema base del proyecto Etortek OpenBasque. Tras unas cuantas idas y vueltas este proyecto fue finalmente aprobado a finales del año pasado.

Hoy día OpenBasque es una realidad. Como tal, cuenta con su propio espacio web, blog, canal vimeo (videos), flickr (fotos), slideshare (presentaciones), y twitter, así como en breve newsletter, desde donde poder seguir la evolución del mismo. En este sentido, recientemente hemos mantenido una interesante jornada de trabajo entre investigadores y empresas vinculadas al proyecto cuyos resultados pueden accederse a través de los canales mencionados.

Es una suerte y un placer contar con el marco de este proyecto para poder seguir colaborando estrechamente con colegas a los que apreciamos en un ámbito tan apasionante y de alto potencial aplicativo como es la innovación abierta en sus diferentes vertientes.

Desde aquí simplemente recomendaros que os deis un paseo por OpenBasque y lo consideréis, al igual que este blog, un lugar abierto a todo el mundo para la reflexión y el debate constructivo.

A través de los posts de la serie Talai-Sarea y de la serie Personas como hemos ido mostrando cómo planteamos y desarrollamos la innovación en red en las empresas, así como distintos casos en los que nos inspiramos a la hora de incorporar al cliente-usuario en distintas fases del proceso de innovación.

En todo proceso de innovación existe un primera fase que da como resultado la identificación de oportunidades. Debido a nuestra tradición tecnológica, y a que nuestro mercado natural ha sido básicamente el industrial, los mecanismos para la identificación de tendencias tecnológicas nunca ha sido un problema. En cambio la identificación de tendencias de mercado o necesidades no cubiertas ha sido otro cantar. Otro cantar en el sentido de que independientemente de los métodos-técnicas empleadas para esa fase inicial (e.g. Roadmap de innovación, Voice of Customer, Outcome-Driven Innovation), la voz del mercado o bien estaba representada a través de una muestra limitada de voces (e.g. living lab), o bien se trataba de una voz interpretada (e.g. visión de las áreas comerciales y de marketing de la empresa, estudios de mercado).

Pero, ¿por qué depender de una muestra limitada o de una interpretación, por más experta que ésta sea, cuando es posible escuchar directamente las conversaciones de los clientes-usuarios?.

Si bien todavía sigue siendo imposible tener un mapa de todas las conversaciones que se producen en el mercado, hoy día sí que existen nuevas herramientas (e.g. radian6, Kapow Technologies) que permiten mapear un gran número de conversaciones que se mueven alrededor de nuestros productos-servicios-marcas, i.e. las conversaciones que se producen en internet (e.g. foros, blogs, redes sociales, twitter): “Kapow Technologies created Reality Buzz, a social media analysis project that examined whether real-time analysis of social media conversations could predict the outcome of popular shows like American Idol and Dancing with the Stars. Reality Buzz semantically extracted tens of thousands of tweets, comments and discussions about contestants on both programs each week and applied sentiment analysis to the data. In the end, we were able to draw some clear, data-driven conclusions to predict the contestants who would be eliminated each week.” En esta misma línea, tanto en la Universidad de Indiana, como en HP Labs, recientemente se han desarrollado trabajos muy interesantes acerca del potencial valor predictivo que supone la monitorización de millones de tweets en relación a la evolución del DoW Jones y el Hollywood Stock Exchange, respectivamente.

Estas tecnologías de escucha activa de la red ya se están aplicando, con tendencia exponencial, al contexto de los productos-servicios-marcas de empresas e incluso gobiernos (e.g. Gobierno Vasco), con la ventaja de que  la información que proporcionan cubre una muestra enorme de conversaciones directamente de las bocas, o mejor dicho de los teclados, de sus autores (clientes-usuarios).   

90:10 Group es un concepto innovador de consultoría estratégica glocal, basada en una red de profesionales de diversas áreas de conocimiento con amplio conocimiento asimismo de las peculiaridades culturales de sus mercados nacionales. A diferencia de nosotros, su método de trabajo tiene sus orígenes en el social media, aplicado en muchos casos a grandes empresas de servicios, desde una perspectiva de marketing estratégico. 90:10 Group emplea las técnicas de escucha activa de la web comentadas, complementando el análisis automático con el análisis de dichas conversaciones por expertos en el social media analysis. El resultado es una mapa de las conversaciones alrededor de dicho producto-servicio-marca en el cual se identifican tanto las debilidades-amenazas-fortalezas-debilidades del mismo, como el conjunto de actores-comunidades dominantes/clave en cada uno de dichos apartados.

Una vez completada esta primera fase, tanto nuestro método para abrir el proceso de innovación a profesionales externos, clientes, prescriptores, usuarios, como el método de innovación abierta de 90:10 Group siguen cursos similares. Ahora bien, el hecho de haber trabajado inicialmente con la voz del mercado de forma masiva y directa supone una ventaja muy interesante a la hora de abrir las etapas posteriores del proceso de innovación. El motivo es que no resulta necesario ir a buscar desde cero qué personas-colectivos pueden estar interesados y cómo desearían participar, ya que éstos han sido previamente identificados (recomiendo ver en relación a este aspecto el siguiente artículo del MIT Sloan Management Review: Can You Measure the ROI of Your Social Media Marketing?).

Respecto a la segunda fase, quiero aprovechar para dirigiros a un reciente e interesante trabajo de Forrester Research titulado US Consumers Are Willing Co-Creators. Aquí el resumen ejecutivo del mismo: “According to a survey of consumer product strategy (CPS) professionals, nearly half of all companies are not using social media to interact directly with their customers in order to influence product creation, design, or strategy. While numerous barriers may stand in their way, firms commonly ask whether consumers actually want to co-create — and if so, would they want to co-create with them? In a word, yes. Sixty-one percent of all US online adults are willing co-creators, and they are open to co-creating across a large range of industries. With such wide-ranging interest in participation, CPS professionals should feel comfortable proceeding with co-creation strategies, as chances are good that there are engaged, interested consumers who are willing to help improve your product. When creating these engagements, CPS professionals should begin by targeting consumers with whom they are already engaging on their own sites or through social media. Recognize that participation will be stronger — and the results more thorough and useful — if the interaction is appealing from the consumer’s point of view, in terms of the topic, incentive, and time commitment”.

Como complemento al artículo de Forrester me gustaría recomendaros un par de videos…

  • En el primero de ellos Clay Shirkey (TED) comenta las claves de su libro Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age, en el cual, entre otras cosas, se describen los motivos por los cuales distintas personas están dispuestas y de hecho participan en estos procesos de co-creación.
  • El segundo video trata sobre Crowdbuilding y Crowdsourcing, desde la óptica de dos grandes expertos en el tema; Gabriella Coleman (bio) y Karim Lakhani (bio). El video esta accesible a través de MIT TechTV.

…así como el siguiente mapa de recursos Crowdsourcing de la interesante web CrowdsourcingResults:

Por último, y hablando de complementarse, decir que el enfoque de 90:10 Group (social media, marketing estratégico, innovación abierta) y nuestro método de trabajo (tecnológico-industrial, innovación abierta) han convergido en las últimas semanas en dirección a un acuerdo de colaboración que promete ser de lo más interesante. Un saludo para ellos desde aquí.

Eduardo Castellano

 

En posts anteriores (Caso Mozilla-Firefox. Co-innovación mediante usuarios avanzados; El Prosumidor – Cierre. La revolución silenciosa que nos rodea), hemos tocado el tema de la co-innovación y co-desarrollo de productos-aplicaciones con clientes-usuarios avanzados.

 

Como sabéis, este tipo de prácticas han estado generalmente bastante vinculadas al mundo del SW. Aunque ya en el post El Prosumidor – Cierre. La revolución silenciosa que nos rodea, os recomendábamos echar un vistazo al workshop User and Open Innovation Workshop (abstracts) de la HBS-MIT, donde algunos investigadores se estaban planteando la extrapolación de estos modelos a empresas y productos-servicios de tipo no-SW.

 

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En este sentido, os animo a que os deis un paseo por la web de la 6th Open Source Business Conference. Conferencia que se celebrará los días 24-25 de Marzo en el Hotel  The Palace, en San Francisco, California. En esta conferencia no sólo se hablará de aspectos Open Source SW, sino que también se discutirán distintas aproximaciones para crear nuevos modelos de negocio más abiertos.

 

Por cierto… FELIZ AÑO A TODOS 🙂

 

Eduardo Castellano

 

El 21 de Enero, desde el Reino Unido (Norwich Research Park) hay otra oferta de evento sobre innovación abierta: Open Innovation Conference 2009.

 

En este caso las experiencias a presentar vendrán de la mano de Unilever, GSK, Microsoft Research Cambridge, BT Group, Philips, Kodak y Marks & Spencer.

 

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Parece que se nos está llenando de saraus la agenda de Enero…

 

Eduardo Castellano

 

Seguimos con el festival de eventos de año nuevo. En este caso el Southern Europe Chapter de PDMA organiza, entre los días 26 y 29 de Enero, la Conferencia que lleva por título “Front-End of Innovation”.

 

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Dentro de los topics principales están algunos familiares como; “Co-Creation /User Focused Innovation”, “Nurturing Breakthroughs – Creating The Proper Conditions”, “Business Model Innovation for Growth”.

 

Además, hay un Open Innovation Symposium de 1 día donde participan Johnson & Johnson, Unilever, Schweppes, Earlybird Venture Capital, IDEO, Indie Group, y LEGO entre otros.

 

Como veis no se escapa de nuestra temática base.

 

Luis Berasategi