Posts etiquetados ‘innovación’

No es la primera vez que hablamos en el blog sobre innovación en modelos de negocio, aunque quizá, dada su importancia, no lo hacemos todavía con la suficiente frecuencia.

Revisando post anteriores, veo que la primera vez que sacamos el tema fue a raíz de la visita de Alex Osterwalder. Asimismo, en un post posterior Joseba comentaba las claves de un artículo preparado para PRO-VE 2010 en relación al papel de las redes de colaboración en la innovación de modelos de negocio (versión borrador del artículo en pdf).

Para el encuentro ISPIM Bilbao de la próxima semana teníamos pensado hacer una comunicación que lleva por título Roadmapping Business Model Innovation. A Methodological Framework. A pesar de que el resumen fue bien valorado por parte de los evaluadores y pidieron enviar el artículo completo, una serie de circunstancias hicieron que el tiempo reservado para ello se escapara entre los dedos. Así que queda reservado para una próxima ocasión, posiblemente para el próximo encuentro ISPIM a fin de año en Quebec. A continuación se reproduce un extracto de dicha comunicación donde se sitúan las claves de la misma:

“…Despite the importance of this issue [business model innovation], most references in the literature just stay at a theoretical conceptual level, evidencing a clear lack of research focused on practical and tested methodological approaches for real business model innovation implementations. The objective of the present research has been to develop a decision support method that assists managers in the transition process from a current business model towards a new one. To do so, a methodological framework has been developed. This framework links two worlds, the one of strategic roadmapping and the one of business models design. The methodological framework presented has been developed following an action research approach within two business units of a European furniture component manufacturer company. These business units were willing to evolve their current business model from a traditional mass production business model towards a new one based on mass customization principles; customized or even user co-designed products-services, with short delivery lead-times and accomplished through flexible processes with nearly mass-production efficiencies. As it is illustrated throughout the paper, the roadmapping business model innovation methodological framework is an effective and highly practical approach for prioritizing activities in time, and evaluating the economic viability of the transition stages that a company has to fulfill in order to migrate from a current business model to a new one.”

Al hilo de lo anterior me viene a la cabeza un tema de debate que hace algún tiempo se planteo desde Innobasque en Facebook, que podría resumirse en cuatro palabras como Innovación tecnológica vs. innovación gestión. En aquella ocasión, y a título totalmente personal, comentaba, entre otras cosas, lo siguiente:  

…roadmap tecnológico a 4 años vista. Como resultado, habíamos pintado toda una serie de acciones tecnológicas a desarrollar en el tiempo. Tecnológicamente todo quedaba muy bonito, pero ¿qué pasa con el dinero necesario para lanzar todas estas acciones?. Un plan de negocio por hitos clave era necesario para priorizar y evaluar la viabilidad de las acciones. Esta segunda fase obliga a replantearse algunas preguntas y formularlas de forma diferente. Otro ejemplo para aclarar este punto. Cuando comenzaron los viajes espaciales surgieron los primeros problemas relacionados con trabajar a gravedad cero. Uno de ellos era realizar las anotaciones diarias. Según la leyenda urbana (falsa), los americanos, con muchos recursos económicos en ese momento, se plantearon la siguiente pregunta; ¿cómo hacer que un bolígrafo escriba con buena calidad en gravedad cero?. Y lanzaron un proyecto para el desarrollo de la tecnología que les permitiera realizar la nueva función. Un millón de dólares después, lo consiguieron. Por otro lado los rusos, ante la misma situación, pero con menores recursos, se plantearon la pregunta de la siguiente forma; ¿cómo podemos hacer las anotaciones diarias sin que la gravedad cero sea un problema?. El resultado fue un lápiz. Siguiendo este ejemplo, en la empresa en cuestión, algunas de las acciones tecnológicas propuestas fueron reformuladas de modo que empleando tecnologías existentes de una forma más creativa pudiera satisfacerse el problema base a resolver.”

Recuerdo este punto ya que cuando hablamos de innovación en modelos de negocio, muchas veces, la clave está en reformular las preguntas de negocio que diariamente nos hacemos desde perspectivas totalmente nuevas; ver por ejemplo la serie Personas como, o bien el interesante estudio realizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en La estrategia del océano azul, el reciente trabajo de Alex Osterwalder en Business model generation, o el video El futuro del management en infonomia.tv.    

Las aproximaciones que se recogen en estos trabajos permiten, en un contexto de recursos económicos escasos, echándole mucha creatividad a la hora de reformular y responder a los problemas, elaborar soluciones de negocio muy rentables. Soluciones, que además, están mucho más relacionadas con el mundo de la innovación en gestión que con el I+D+i tecnológico.

Para cerrar este post, y a modo de chirigota, una historieta que me llegó hace un par de días:

Cuenta una antigua leyenda, que en la Edad Media, un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad, el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y por eso, desde el primer momento buscaron a un chivo expiatorio para encubrir al verdadero culpable. El hombre fue llevado a juicio, ya conociendo que tendría escasas o ninguna oportunidad de escapar al terrible veredicto: ¡LA HORCA! El Juez, también cómplice, cuidó de dar todo el aspecto de un juicio justo y por esta razón le dijo al acusado: “Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Señor, vamos a dejar en manos de Él tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. Tú escogerás uno de ellos y será la mano de Dios la que decida tu destino”. Por supuesto, el funcionario corrupto había preparado dos papeles con la misma leyenda: “CULPABLE”. La pobre víctima, aún sin conocer los detalles, se dio cuenta que el sistema propuesto era una trampa. No había escapatoria. El Juez conminó al hombre a tomar uno de los papeles doblados. Éste inspiró profundamente, quedó en silencio unos cuantos segundos con los ojos cerrados pensando, y cuando la sala comenzaba ya a impacientarse, abrió los ojos y con una extraña sonrisa, escogió y agarró uno de los papeles y llevándolo a su boca, lo engulló rápidamente. Sorprendidos e indignados los presentes, le reprocharon airadamente. Pero… ¿qué hizo?… ¿Y ahora?… ¿Cómo vamos a saber el veredicto? “Es muy sencillo” respondió el acusado, “Es cuestión de leer el papel que queda y sabremos qué decía el que yo escogí”.

Moraleja: Cuando todo parezca perdido, sé Creativo, usa la Imaginación.

Eduardo Castellano

Con ISPIM 2009 y un bizcocho…

Publicado: diciembre 5, 2008 en eventos
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El último de esta serie de eventos posteados es el archiconocido ISPIM. Muchos de nosotros nos hemos paseado por esta conferencia, al principio como oyentes, más tarde como ponentes.

 

Este año la conferencia ha adoptado por título: “The Future of Innovation”. Aunque como sabemos, cualquier temática relacionada con la gestión de la innovación tiene cabida, y tendrá presencia, en la misma. De entre los topics generales, destacamos los siguientes:

 

·         Networks and clusters of innovation

·         Collaboration for innovation

·         Entrepreneurship & intrapreneurship

·         Innovating business models

·         Value creating networks and communities

 

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El amigo Frank Piller asistirá como Speaker Invitado para hablar sobre el futuro de la innovación abierta. Siempre un valor seguro.

 

Por cierto, para aquellos que estéis pensando en mandar alguna ponencia, un breve recordatorio: 31 de Diciembre fecha límite del para enviar los abstracts.

 

Eduardo Castellano

 

Seguimos con el festival de eventos de año nuevo. En este caso el Southern Europe Chapter de PDMA organiza, entre los días 26 y 29 de Enero, la Conferencia que lleva por título “Front-End of Innovation”.

 

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Dentro de los topics principales están algunos familiares como; “Co-Creation /User Focused Innovation”, “Nurturing Breakthroughs – Creating The Proper Conditions”, “Business Model Innovation for Growth”.

 

Además, hay un Open Innovation Symposium de 1 día donde participan Johnson & Johnson, Unilever, Schweppes, Earlybird Venture Capital, IDEO, Indie Group, y LEGO entre otros.

 

Como veis no se escapa de nuestra temática base.

 

Luis Berasategi

  

Las plataformas para captar talento externo son una figura bastante reciente en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que existen multitud de personas y profesionales cualificados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Así, si el conocimiento está ampliamente distribuido, ¿por qué va una empresa en concreto a tener ella sola las mejores ideas?. En esencia, se trata de entornos en los que miles de personas y profesionales pueden darse de alta, y acreditarse como agentes dispuestos a resolver retos, mientras que por otro lado están las empresas que plantean dichos retos y se posicionan como demandantes de soluciones.

 

 

Los tipos de retos a plantear pueden variar desde el nivel de las ideas, los conceptos, prototipos, e incluso de productos-servicios comercializables. En función del tipo de reto, la recompensa ofrecida por la solución, así como la gestión de los derechos de propiedad intelectual, y otros aspectos legales, son tratados de forma particular.

 

 

Una de las plataformas de este tipo más conocidas es InnoCentive: 

 

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  • Lanzada en 2001 desde la famarcéutica Eli Lilly,
  • Algunos Seekers; P&G, Dow, Eli Lilly, BASF, etc…,
  • Solvers; 160,000 científicos registrados de todo el  mundo,
  • Dispone de acuerdos de confidencialidad, IPR, y otros aspectos legales,
  • Los premios por reto resuelto tienen un valor medio de $30,000,
  • Según distintos análisis realizados por Karim Lakhani, primero en el MIT y actualmente en la HBS, la reducción media de tiempo de resolución de un problema pasa de 6-24 meses (internamente en la empresa) a 3-4 días (a través de Innocentive) en un 30% casos. La explicación a este hecho es que en ese 30% de casos, los Solvers conocían la solución tecnológica a ese reto, pero desde otro ámbito de aplicación.

 

El artículo de la HBR donde se describe el modelo Connect & Develop de Procter & Gamble, fue clave en la difusión de este tipo de plataformas de innovación abierta. De hecho P&G ha creado algunas y emplea varias de ellas, además de InnoCentive, para articular su captación de talento y soluciones externas:  yet2.com, NineSigma, YourEncore, FellowForce, etc…

 

 

Otras iniciativas empresariales/corporativas de plataformas abiertas de innovación que cabe señalar son: Ideas4Unilever, BMW Customer Innovation Lab, Intel Cool Software, Dell IdeaStorm, Peugeot Design Contest, Nespresso Design Contest, Electrolux Design Lab, etc.

 

 

Un tema apasionante el de las plataformas de Innomediarios, y sus derivados, del cual seguiremos tratando en futuros posts.

Eduardo Castellano

 

    

Juan Freire, en su blog soitu.es, publicaba a mediados de Agosto un interesante post acerca del modelo Mozilla. Extraemos aquí algunas de las ideas allí comentadas, en relación al fenómeno de co-innovación y co-desarrollo mediante usuarios avanzados (lead-users).

 

Firefox es un navegador web de tipo software libre, nacido en los últimos 5 años, y que actualmente presenta una cuota de mercado aproximada del 20%. Algunos aspectos del modelo que ha sustentando el desarrollo de Firefox son muy interesantes, especialmente la comunidad de usuarios expertos que ha estado detrás de este software libre y ha innovado en sus formas de financiación y gestión del desarrollo del proyecto.

 

Firefox es un producto de la Fundación Mozilla (entidad sin ánimo de lucro). En 2005, la Fundación creó la Mozilla Corporation para facilitar la coordinación, desarrollo, distribución y marketing de su navegador Firefox, y el servicio de correo electrónico Thunderbird.

 

La paradoja que surge en este punto es que, si bien la filial Mozilla Corporation es una empresa con ánimo de lucro, su matriz, la Fundación Mozilla, no: “La Corporación reinvierte todos sus beneficios en las tecnologías y productos Mozilla y su única propietaria es la propia Fundación…. Los beneficios de la Corporación se estiman en unos $70M/año, y proceden principalmente (en un 85%) de la publicidad que se genera mediante el uso de la caja de búsqueda de Google que incorpora Firefox.”

 

La profesora Shiobán O’Mahony, de la UC Davis Graduate School of Management, ha analizado en detalle la gestión de los proyectos de software libre, y sus modelos de gobernanza de comunidades abiertas (i.e. sistema operativo libre Debian). Su investigación ha puesto especial atención en aquellos casos híbridos que combinan gestión y financiación comunitaria y privada. Por todo ello, el movimiento Mozilla es uno de los casos que ha estudiado en mayor detalle, y al cual ha denominado como “el primer proyecto corporativo de código abierto… que integra inversiones públicas y privadas“:

 

·         Shioban O’Mahony.‘The governance of open source initiatives: what does it mean to be community managed?‘. Journal of Management and Governance, Volume 11, Number 2 / mayo de 2007.

·         Shioban O’Mahony y Joel West.‘The Role of Participation Architecture in Growing Sponsored Open Source Communities’. Industry and Innovation, Volume 15, Issue 2, 2008: Special Issue on Online Communities and Open Innovation.

 

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Tal como sugiere Juan Freire, para profundizar en el modelo de innovación y gestión del proyecto Mozilla, se puede ir a la entrevista a Mitchell Baker (Chair del Board of Directors de la Fundación Mozilla) en McKinsey Quaterly. En ella se explica cómo articular la competencia de un entorno corporativo (Mozilla Corporation), que a la vez depende en gran medida de una comunidad externa, abierta y sin ánimo de lucro (Fundación Mozilla). Muy interesante.

 

Eduardo Castellano

 

El ejemplo paradigmático de co-innovación y co-desarrollo mediante clientes-usuarios es sin duda el de la empresa Threadless. Este caso ya lo comentamos en un post anterior, así que esta nota sirve únicamente para recordar sus puntos clave, y posicionarlo dentro de un esquema de tipologías.

 

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Eduardo Castellano

 

La innovación abierta de IBM se ha materializado en forma de un ecosistema de innovación en el que participan tanto universidades, como empresas de capital riesgo, representantes de industrias complementarias y alternativas, laboratorios públicos del gobieno, etc.

 

Según su CEO, Sam Palmisano, el proceso de creación y gestión de dicho ecosistema es la clave de IBM para identificar y explotar de forma colaborativa fuentes externas de innovación para seguir siendo competitivos.

 

En breve, Luis colgará posts más elaborados sobre los intríngulis de la red de innovación de IBM. Que sirva éste simplemente como aperitivo. Salud.

 

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Fuente: Presentación de IBM (2004) en el US-Russia Technology Symposium en la Universidad de Stanford

 

Eduardo Castellano