Posts etiquetados ‘modelos de negocio’

No es la primera vez que hablamos en el blog sobre innovación en modelos de negocio, aunque quizá, dada su importancia, no lo hacemos todavía con la suficiente frecuencia.

Revisando post anteriores, veo que la primera vez que sacamos el tema fue a raíz de la visita de Alex Osterwalder. Asimismo, en un post posterior Joseba comentaba las claves de un artículo preparado para PRO-VE 2010 en relación al papel de las redes de colaboración en la innovación de modelos de negocio (versión borrador del artículo en pdf).

Para el encuentro ISPIM Bilbao de la próxima semana teníamos pensado hacer una comunicación que lleva por título Roadmapping Business Model Innovation. A Methodological Framework. A pesar de que el resumen fue bien valorado por parte de los evaluadores y pidieron enviar el artículo completo, una serie de circunstancias hicieron que el tiempo reservado para ello se escapara entre los dedos. Así que queda reservado para una próxima ocasión, posiblemente para el próximo encuentro ISPIM a fin de año en Quebec. A continuación se reproduce un extracto de dicha comunicación donde se sitúan las claves de la misma:

“…Despite the importance of this issue [business model innovation], most references in the literature just stay at a theoretical conceptual level, evidencing a clear lack of research focused on practical and tested methodological approaches for real business model innovation implementations. The objective of the present research has been to develop a decision support method that assists managers in the transition process from a current business model towards a new one. To do so, a methodological framework has been developed. This framework links two worlds, the one of strategic roadmapping and the one of business models design. The methodological framework presented has been developed following an action research approach within two business units of a European furniture component manufacturer company. These business units were willing to evolve their current business model from a traditional mass production business model towards a new one based on mass customization principles; customized or even user co-designed products-services, with short delivery lead-times and accomplished through flexible processes with nearly mass-production efficiencies. As it is illustrated throughout the paper, the roadmapping business model innovation methodological framework is an effective and highly practical approach for prioritizing activities in time, and evaluating the economic viability of the transition stages that a company has to fulfill in order to migrate from a current business model to a new one.”

Al hilo de lo anterior me viene a la cabeza un tema de debate que hace algún tiempo se planteo desde Innobasque en Facebook, que podría resumirse en cuatro palabras como Innovación tecnológica vs. innovación gestión. En aquella ocasión, y a título totalmente personal, comentaba, entre otras cosas, lo siguiente:  

…roadmap tecnológico a 4 años vista. Como resultado, habíamos pintado toda una serie de acciones tecnológicas a desarrollar en el tiempo. Tecnológicamente todo quedaba muy bonito, pero ¿qué pasa con el dinero necesario para lanzar todas estas acciones?. Un plan de negocio por hitos clave era necesario para priorizar y evaluar la viabilidad de las acciones. Esta segunda fase obliga a replantearse algunas preguntas y formularlas de forma diferente. Otro ejemplo para aclarar este punto. Cuando comenzaron los viajes espaciales surgieron los primeros problemas relacionados con trabajar a gravedad cero. Uno de ellos era realizar las anotaciones diarias. Según la leyenda urbana (falsa), los americanos, con muchos recursos económicos en ese momento, se plantearon la siguiente pregunta; ¿cómo hacer que un bolígrafo escriba con buena calidad en gravedad cero?. Y lanzaron un proyecto para el desarrollo de la tecnología que les permitiera realizar la nueva función. Un millón de dólares después, lo consiguieron. Por otro lado los rusos, ante la misma situación, pero con menores recursos, se plantearon la pregunta de la siguiente forma; ¿cómo podemos hacer las anotaciones diarias sin que la gravedad cero sea un problema?. El resultado fue un lápiz. Siguiendo este ejemplo, en la empresa en cuestión, algunas de las acciones tecnológicas propuestas fueron reformuladas de modo que empleando tecnologías existentes de una forma más creativa pudiera satisfacerse el problema base a resolver.”

Recuerdo este punto ya que cuando hablamos de innovación en modelos de negocio, muchas veces, la clave está en reformular las preguntas de negocio que diariamente nos hacemos desde perspectivas totalmente nuevas; ver por ejemplo la serie Personas como, o bien el interesante estudio realizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en La estrategia del océano azul, el reciente trabajo de Alex Osterwalder en Business model generation, o el video El futuro del management en infonomia.tv.    

Las aproximaciones que se recogen en estos trabajos permiten, en un contexto de recursos económicos escasos, echándole mucha creatividad a la hora de reformular y responder a los problemas, elaborar soluciones de negocio muy rentables. Soluciones, que además, están mucho más relacionadas con el mundo de la innovación en gestión que con el I+D+i tecnológico.

Para cerrar este post, y a modo de chirigota, una historieta que me llegó hace un par de días:

Cuenta una antigua leyenda, que en la Edad Media, un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad, el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y por eso, desde el primer momento buscaron a un chivo expiatorio para encubrir al verdadero culpable. El hombre fue llevado a juicio, ya conociendo que tendría escasas o ninguna oportunidad de escapar al terrible veredicto: ¡LA HORCA! El Juez, también cómplice, cuidó de dar todo el aspecto de un juicio justo y por esta razón le dijo al acusado: “Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Señor, vamos a dejar en manos de Él tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. Tú escogerás uno de ellos y será la mano de Dios la que decida tu destino”. Por supuesto, el funcionario corrupto había preparado dos papeles con la misma leyenda: “CULPABLE”. La pobre víctima, aún sin conocer los detalles, se dio cuenta que el sistema propuesto era una trampa. No había escapatoria. El Juez conminó al hombre a tomar uno de los papeles doblados. Éste inspiró profundamente, quedó en silencio unos cuantos segundos con los ojos cerrados pensando, y cuando la sala comenzaba ya a impacientarse, abrió los ojos y con una extraña sonrisa, escogió y agarró uno de los papeles y llevándolo a su boca, lo engulló rápidamente. Sorprendidos e indignados los presentes, le reprocharon airadamente. Pero… ¿qué hizo?… ¿Y ahora?… ¿Cómo vamos a saber el veredicto? “Es muy sencillo” respondió el acusado, “Es cuestión de leer el papel que queda y sabremos qué decía el que yo escogí”.

Moraleja: Cuando todo parezca perdido, sé Creativo, usa la Imaginación.

Eduardo Castellano

Anuncios

Como ya comenté en el post anterior, Ikerlan presentará en la conferencia PRO-VE’10 la la ponencia de título “The Role of Collaborative Networks in Business Model Innovation”.

Me gustaría en este post daros a conocer algunos de los aspectos que se desarrollan dentro de la ponencia.

Basándonos en distintas experiencias tenidas, tratamos de desarrollar cuál es el papel que pueden jugar las Redes de Colaboración en cada uno de los bloques del proceso de Innovación de Modelos de Negocios. Os pongo aquí debajo algunos de los aspectos más destacados por cada uno de los bloques considerados:

Determinando el Interface con los Clientes

Identificar cuáles son los segmentos de clientes a los que la organización va dirigir sus propuestas de valor, sus necesidades, qué tipo de relaciones se quiere establecer con ellos y qué canales utilizar para llegar a sus clientes, son factores primordiales de la definición de un nuevo modelo de negocio. Éste es uno de los bloques en donde la aportaciones de los partners de una red de colaboración es más necesario.

  • Abordar el análisis desde un enfoque no basado en productos y servicios sino en la problemática del cliente permite que otros partners de la red interactúen para crear una visión más amplia que permita la identificación de sectores diferenciados.
  • El análisis debe de contemplar no solo el escenario final de uso de la propuesta de valor, sino también un análisis con otros partners del resto de escenarios a lo largo del ciclo de vida.
  • La innovación viene en muchos casos de aportar funciones de producto, complementos de valor o servicios en los que el propio cliente no había pensado. El contar en la red con partner tecnológicos y proveedores de servicios hacia el mismo segmento de mercado puede catalizar la generación de nuevas ideas innovadoras.

Definiendo la propuesta de valor

Una vez determinados segmentos de clientes, la innovación del modelo de negocio se centrará en la definición de las propuestas de valor con las que la organización o la red de colaboración va a cubrir las necesidades identificadas.

  • La definición de las propuestas de valor es un compromiso entre aspectos relacionados con el mercado y otros relacionados con la tecnología, las competencias y los procesos productivos. Requiere por lo tanto de la participación de partners que puedan contrastar y complementar los distintos puntos de vista con el fin de ofrecer productos y servicios adecuados.
  • La participación de los diferentes “stakeholders” a lo largo del ciclo de vida que aporten la visión funcional, y de los partners que puedan contribuir con las competencias necesarias para definir potenciales propuestas de valor, debe constituir un foro de discusión del que extraer el mapa de oferta al cliente.
  • Es necesario considerar la participación como partners dentro del proceso del propio cliente y de aquellos suministradores que aportan un alto valor añadido al producto.
  • El valor aportado por los partners puede venir no solo de los productos y servicios ofertados, sino también de cambios sustanciales en la cadena de suministro que configuren canales más ágiles y beneficiosos para la comunicación o distribución.

Estableciendo las Infraestructuras

El modelo de negocio exige de la reflexión sobre las actividades, recursos y alianzas necesarias para la comunicación con clientes y para la creación y entrega de la propuesta de valor.

  • La participación de la red de partners es vital en este bloque y debe de contemplar la representación de especialistas en los distintos procesos clave para la creación, oferta y distribución de las propuestas de valor.
  • La necesaria externalización de muchas de las actividades y recursos exige la búsqueda de partners en muy diferentes áreas de actividad y conocimiento y no todas estas competencias forman parte del bagaje de los partners estables de la red de colaboración. Los partners de la red pueden también actuar como antenas para la búsqueda, canalización e incluso gestión de redes externas con las necesarias competencias.

Concretando la ecuación de beneficio

El despliegue de un modelo de negocio debe necesariamente ser sostenible, consiguiendo que exista un balance adecuado de su ecuación de beneficio entre los flujos de ingreso y la estructura de costes. La concreción de la ecuación de beneficio para el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio desde la red, debe cumplir tres objetivos complementarios:

  1. Establecer los canales para recoger los ingresos generados por la entrega de las propuestas de valor
  2. Validar que el negocio diseñado en base a la configuración de los segmentos de clientes, propuestas de valor e infraestructuras es sostenible
  3. Establecer los mecanismos que permiten que la participación de los distintos partners de la red cumpla con sus expectativas de retorno.

Según el papel que los partners juegan en la red, los términos de acuerdo con los partners pueden ser diferentes. Podemos distinguir los siguientes casos:

  1. Partners que participan única y exclusivamente en la definición del modelo de negocio: En este caso las expectativas de los partners no suelen estar centradas en la explotación del negocio, y por lo general una retribución adecuada a su aportación y un reconocimiento que les permita acceder a otros mercados suele ser suficiente.
  2. Partners que participan en la implementación del modelo de negocio: Ocurre lo mismo que en el primer caso.
  3. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades no directamente relacionadas con el clientes: Hay partners que se conforman con ser visualizados como un suministrador preferente, normalmente si su aportación es fácilmente sustituible. Hay otros sin embargo que para participar piden un acuerdo a largo plazo, este es por ejemplo el caso de muchos centros tecnológicos y universidades que aportan su capacidad de desarrollo bajo contrato. Por último, están aquellos cuya aportación al proceso, aunque no relacionada directamente con las actividades dirigidas a cliente, tiene en suficiente valor como para exijir además una participación directa de los resultados del negocio. La negociación desde luego debe contemplar cada caso de forma individualizada buscando las soluciones adecuadas para que ninguna de las expectativas quede frustrada.
  4. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades directamente relacionadas con la entrega de la propuesta de valor a los clientes: Prácticamente en todas las redes, los partners participarán de los ingresos generados en el negocio mediante la entrega de las propuestas de valor. Hay que sin embargo considerar, que algunas de las propuestas de valor entregadas pueden no generar ingresos de forma directa o que el ingreso puede no corresponder de forma directa con el valor aportado.

Joseba Arana

Este año también va a tener lugar la conferencia PRO-VE’10: 11th IFIP Working Conference on Virtual Enterprises.

La conferencia PRO-VE, considerada como una de las más importantes en el área de las redes de colaboración, ofrece a los asistentes la oportunidad de escuchar, presentar y discutir diferentes aspectos relacionados tanto con la investigación como con la aplicación de modelos, metodologías y herramientas soporte al área.

La conferencia está promocionada por IFIP WG 5.5 y por la red SOCOLNET a la que pertenecemos.

Este año, la conferencia tendrá lugar en Saint-Etienne (Francia) del 11 al 13 de Octubre, y el foco central está definido como “”Collaborative Networks for a Sustainable World”.

Dentro de la conferencia presentaremos la ponencia “The Role of Collaborative Networks in Business Model Innovation” en donde expondremos, desde nuestro punto de vista y basándonos en las experiencias tenidas, el papel que pueden jugar las Redes de Colaboración en el proceso de Innovación de Modelos de Negocios.

En resumen, una buena oportunidad para los interesados en redes de colaboración.

 Joseba Arana

K090527-28_OSTERWALDER-CURSO_Photo_EC-3356Como todos sabemos, la innovación en las organizaciones puede tener distintos focos de actuación: producto, proceso, organización, etc. Es obvio decir que todos ellos son importantes y todos ellos pueden ofrecer oportunidades para incrementar el valor ofrecido por la empresa. De todas formas y si estudiamos los casos de éxito de los últimos años, podemos apreciar que gran parte de ellos se basan en una auténtica  redefinición de la forma de generar valor, esto es, en una auténtica redefinición del “modelo de negocio”.

 Desde nuestro punto de vista, la innovación en el modelo de negocio es una de las asignaturas pendientes para nuestras organizaciones. Entender el modelo de negocio actual de una forma integral y contar con herramientas metodológicas que nos permitan redefinirlo debe de ser el motor fundamental de la innovación.

 En este camino, el campo de las redes de innovación no es ajeno a este concepto. Son dos principalmente las cuestiones que debemos responder: 1) ¿Cuál es el papel de las redes de innovación en el análisis y evolución de los modelos de negocio?; 2) ¿Cómo se plantea el modelo de negocio de una red de innovación?

 Motivados por estos retos, durante el primer semestre de este año los investigadores del área de Innovación Estratégica de IKERLAN hemos compartido un taller específico sobre el tema con el afamado experto Alexander Osterwalder. Durante el desarrollo del taller se ha profundizado ,utilizando casos existentes, en los diversos componentes del modelo propuesto por Alexander así como en los métodos para hacer evolucionar los modelos de negocio.

 Una interesante experiencia que nos servirá de punto de partida para nuestro trabajo en los próximos años.

 Los interesados en el modelo propuesto por Osterwalder, pueden encontrar más información en su blog http://business-model-design.blogspot.com/.

 Joseba Arana