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Como ya comenté en el post anterior, Ikerlan presentará en la conferencia PRO-VE’10 la la ponencia de título “The Role of Collaborative Networks in Business Model Innovation”.

Me gustaría en este post daros a conocer algunos de los aspectos que se desarrollan dentro de la ponencia.

Basándonos en distintas experiencias tenidas, tratamos de desarrollar cuál es el papel que pueden jugar las Redes de Colaboración en cada uno de los bloques del proceso de Innovación de Modelos de Negocios. Os pongo aquí debajo algunos de los aspectos más destacados por cada uno de los bloques considerados:

Determinando el Interface con los Clientes

Identificar cuáles son los segmentos de clientes a los que la organización va dirigir sus propuestas de valor, sus necesidades, qué tipo de relaciones se quiere establecer con ellos y qué canales utilizar para llegar a sus clientes, son factores primordiales de la definición de un nuevo modelo de negocio. Éste es uno de los bloques en donde la aportaciones de los partners de una red de colaboración es más necesario.

  • Abordar el análisis desde un enfoque no basado en productos y servicios sino en la problemática del cliente permite que otros partners de la red interactúen para crear una visión más amplia que permita la identificación de sectores diferenciados.
  • El análisis debe de contemplar no solo el escenario final de uso de la propuesta de valor, sino también un análisis con otros partners del resto de escenarios a lo largo del ciclo de vida.
  • La innovación viene en muchos casos de aportar funciones de producto, complementos de valor o servicios en los que el propio cliente no había pensado. El contar en la red con partner tecnológicos y proveedores de servicios hacia el mismo segmento de mercado puede catalizar la generación de nuevas ideas innovadoras.

Definiendo la propuesta de valor

Una vez determinados segmentos de clientes, la innovación del modelo de negocio se centrará en la definición de las propuestas de valor con las que la organización o la red de colaboración va a cubrir las necesidades identificadas.

  • La definición de las propuestas de valor es un compromiso entre aspectos relacionados con el mercado y otros relacionados con la tecnología, las competencias y los procesos productivos. Requiere por lo tanto de la participación de partners que puedan contrastar y complementar los distintos puntos de vista con el fin de ofrecer productos y servicios adecuados.
  • La participación de los diferentes “stakeholders” a lo largo del ciclo de vida que aporten la visión funcional, y de los partners que puedan contribuir con las competencias necesarias para definir potenciales propuestas de valor, debe constituir un foro de discusión del que extraer el mapa de oferta al cliente.
  • Es necesario considerar la participación como partners dentro del proceso del propio cliente y de aquellos suministradores que aportan un alto valor añadido al producto.
  • El valor aportado por los partners puede venir no solo de los productos y servicios ofertados, sino también de cambios sustanciales en la cadena de suministro que configuren canales más ágiles y beneficiosos para la comunicación o distribución.

Estableciendo las Infraestructuras

El modelo de negocio exige de la reflexión sobre las actividades, recursos y alianzas necesarias para la comunicación con clientes y para la creación y entrega de la propuesta de valor.

  • La participación de la red de partners es vital en este bloque y debe de contemplar la representación de especialistas en los distintos procesos clave para la creación, oferta y distribución de las propuestas de valor.
  • La necesaria externalización de muchas de las actividades y recursos exige la búsqueda de partners en muy diferentes áreas de actividad y conocimiento y no todas estas competencias forman parte del bagaje de los partners estables de la red de colaboración. Los partners de la red pueden también actuar como antenas para la búsqueda, canalización e incluso gestión de redes externas con las necesarias competencias.

Concretando la ecuación de beneficio

El despliegue de un modelo de negocio debe necesariamente ser sostenible, consiguiendo que exista un balance adecuado de su ecuación de beneficio entre los flujos de ingreso y la estructura de costes. La concreción de la ecuación de beneficio para el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio desde la red, debe cumplir tres objetivos complementarios:

  1. Establecer los canales para recoger los ingresos generados por la entrega de las propuestas de valor
  2. Validar que el negocio diseñado en base a la configuración de los segmentos de clientes, propuestas de valor e infraestructuras es sostenible
  3. Establecer los mecanismos que permiten que la participación de los distintos partners de la red cumpla con sus expectativas de retorno.

Según el papel que los partners juegan en la red, los términos de acuerdo con los partners pueden ser diferentes. Podemos distinguir los siguientes casos:

  1. Partners que participan única y exclusivamente en la definición del modelo de negocio: En este caso las expectativas de los partners no suelen estar centradas en la explotación del negocio, y por lo general una retribución adecuada a su aportación y un reconocimiento que les permita acceder a otros mercados suele ser suficiente.
  2. Partners que participan en la implementación del modelo de negocio: Ocurre lo mismo que en el primer caso.
  3. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades no directamente relacionadas con el clientes: Hay partners que se conforman con ser visualizados como un suministrador preferente, normalmente si su aportación es fácilmente sustituible. Hay otros sin embargo que para participar piden un acuerdo a largo plazo, este es por ejemplo el caso de muchos centros tecnológicos y universidades que aportan su capacidad de desarrollo bajo contrato. Por último, están aquellos cuya aportación al proceso, aunque no relacionada directamente con las actividades dirigidas a cliente, tiene en suficiente valor como para exijir además una participación directa de los resultados del negocio. La negociación desde luego debe contemplar cada caso de forma individualizada buscando las soluciones adecuadas para que ninguna de las expectativas quede frustrada.
  4. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades directamente relacionadas con la entrega de la propuesta de valor a los clientes: Prácticamente en todas las redes, los partners participarán de los ingresos generados en el negocio mediante la entrega de las propuestas de valor. Hay que sin embargo considerar, que algunas de las propuestas de valor entregadas pueden no generar ingresos de forma directa o que el ingreso puede no corresponder de forma directa con el valor aportado.

Joseba Arana

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En los tiempos que corren, apoyarse en las capacidades y conocimientos de los demás, apalancar recursos externos, para obtener masa crítica y avanzar a la velocidad que nos demanda el mercado, se ha convertido en una exigencia que hay que saber gestionar.

 

Dentro de esas exigencias de gestión está el concepto conocido como “entornos de confianza” (trust environments). Todo un clásico dentro del marco de las redes de colaboración.

 

En los últimos 5 años, por distintos motivos, me ha tocado hacer de puente entre algunas organizaciones dedicadas a la investigación. Algunas de ellas eran competidores nuestras (colaboración co-opetitiva), otras no (colaboración cooperativa).

 

Fruto de estas experiencias he visto que las redes de colaboración eficientes no se crean en base a una firma sobre un papel entre dos o más organizaciones, si no a través de la relación continua entre las personas de dichas empresas involucradas en el desarrollo diario de los proyectos. Asimismo, las relaciones de colaboración eficientes no surgen de la noche a la mañana si no que tienen un tiempo de transición donde mucha de la energía se disipa, existe mucho rozamiento.

 

A partir de estas experiencias, totalmente subjetivas, creo que este tiempo de transición depende de 4 factores clave:

 

  1. Distancia entre los mercados de ambas empresas.
  2. Grado de solapamiento/complementariedad de las competencias de ambas empresas.
  3. Grado de reconocimiento entre los equipos de ambas empresas.
  4. Grado de contacto entre los equipos de ambas empresas: (i) frecuencia de los contactos; (ii) tipo de contacto – virtual vs. físico.

Así, creo que:

  • A mayor distancia entre mercados, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
  • A menor solapamiento y mayor grado de complementariedad, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
  • A mayor nivel de reconocimiento entre equipos (bien sea éste unidireccional ó bidireccional), menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.
  • A mayor grado de contacto, tanto en la frecuencia de las interacciones, como en forma de presencia física, menor el tiempo de transición, menor el rozamiento-desgaste.

Dimensionar bien estos rozamientos es un aspecto clave en la práctica operativa, el funcionamiento real, de cualquier red de colaboración. El motivo de ello se puede intuir de la siguiente figura. 

 

 

Fuente original: Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark (1992) Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. Free Press.

 

En general, casi todos andamos a muchas batallas, lo cual de por sí ya nos hace ser menos eficientes de lo que nos gustaría en cada uno de los proyectos en que participamos. Además, si a la hora de realizar las planificaciones de trabajo, no se tiene en cuenta el rozamiento (sobre-esfuerzo y desgaste) propio de cualquier fase inicial de un proyecto de colaboración inter-organizativo, puede suceder que muchas de las personas involucradas en su desarrollo operativo se quemen, tiren la toalla, y el proyecto de colaboración se venga abajo antes de terminar la fase de transición. Antes de haberse consolidado.

 

Como he dicho en el título, esto no son más que reflexiones de andar por casa. Pero me ha parecido que podía ser interesante ponerlas encima de la mesa, y poder así contrastarlas con las experiencias que otros tengáis.

 

Eduardo Castellano