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Por definición, una persona con hipermetropía tiene problemas de visión a distancias cortas, pudiendo ver con mayor claridad a distancias largas. En la innovación abierta ha pasado un poco de esto. De hecho cuando nos pusimos a identificar casos de innovación abierta a distintos nives (intra-organizativa, inter-organizativa, mercados de innovación y crowdsourcing) para la serie Personas como, una de las mayores dificultades fue localizar experiencias y herramientas que tuvieran que ver con la innovación abierta intra-organizativa. Y es que ya lo dice el refrán: “Nadie es profeta en su tierra”.

¿Y a cuento de qué viene esto?. Pues a una serie de hechos que han coincidido recientemente.

El primero de ellos es la reciente publicación en el MIT-Sloan del artículo The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work. En este trabajo, Rob Cross, Peter Gray, Shirley Cunningham, Mark Showers y Robert J. Thomas, prueban lo siguiente: “The traditional methods for driving operational excellence in global organizations are not enough. The most effective organizations make smart use of employee networks to reduce costs, improve efficiency and spur innovation.” Estos autores, siguiendo la estela de los primeros trabajos que aplicaban el análisis de redes sociales (social network analysis – SNA) al ámbito organizativo (organizational network analysis – ONA), y que explícitamente mostraron por primera vez lo que era por todos conocido, i.e. que el organigrama oficial no representa la realidad de las dinámicas internas de una empresa, recogen varias claves para obtener el máximo potencial (en términos de eficiencia operativa y capacidad de innovación) de las redes de trabajadores que conforman una empresa. A continuación un extracto de las claves del artículo:

  • Attain benefits of scale through effective global collaboration: Organizations can construct teams to leverage diverse expertise and drive adoption of new ideas across geographies. By carefully studying collaboration challenges across functions and geographies, they can identify gaps and enhance connectivity and best practice transfer in targeted ways.
  • Drive work force engagement and performance: Uncovering the network characteristics of high performers can show employees who play similar roles how to improve their own performance. It can help leaders identify the individuals who energize the organization and how to leverage their contributions.
  • Align collaborative with business partners and external stakeholders: CIOs need to know how effectively their units serve the needs of business stakeholders. By creating a detailed map of the existing cross-departmental relationships, they can see where innovations are occurring, where sufficient support is being provided and where investments should be made.
  • Minimize network inefficiencies and costs: Although collaboration is often seen as a virtue, too much collaboration at too many organizational levels can be a negative. It is important to reduce network connectivity at points where collaboration fails to produce sufficient value.

El segundo hecho fue acceder a una reciente comunicación en TED de Steven Johnson. El título de su comunicación: Where good ideas come from. Y como sólo dura 18 minutos, no voy a decir nada sobre ella ya que sólo conseguiría haceros perder tiempo del disfrute que supone verla.

(Subtítulada el lengua española en Ted)

El tercer hecho es una reciente comunicación realizada por Gary Hamel a través de la plataforma MIX que lleva por título; The Facebook Generation vs. the Fortune 500. En ella propone la necesidad por parte de las empresas de facilitar un nuevo marco de relaciones intra-organizativas para las próximas generaciones de trabajadores, personas que han crecido online y a las que ha denominado como Generación-F (con F de Facebook). Las 12 claves culturales, o puede que mejor dicho, de modelo mental, que Hamel ha identificado como significativas para esta próxima generación de trabajadores, son las siguientes:

  1. All ideas compete on an equal footing.
  2. Contribution counts for more than credentials.
  3. Hierarchies are natural, not prescribed.
  4. Leaders serve rather than preside.
  5. Tasks are chosen, not assigned.
  6. Groups are self-defining and self-organizing.
  7. Resources get attracted, not allocated.
  8. Power comes from sharing information, not hoarding it.
  9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
  10. Users can veto most policy decisions.
  11. Intrinsic rewards matter most.
  12. Hackers are heroes.

Para los que os interese el tema, el webminar del lunes, 4 de Octubre, puede ser de lo más entretenido, y seguro que provocador: “Managing Millennials: The ‘Employees First, Customers Second’ Experiment.”  

Para terminar, y en línea con los puntos anteriores, simplemente un par de breves videos de Andrew McAfee, autor del libro Enterprise 2.0, que recogen un conjunto de buenas y malas prácticas a la hora de desarollar una Organización 2.0:

Have you mastered the art of getting out of the way?

How do you do

Esperamos que le hayáis encontrado el/un sentido general a las piezas del puzzle presentadas. Por nuestra parte únicamente decir que éstas son prácticas que en nuestro trabajo diario de transferencia industrial tratamos de poner en práctica, en la medida de lo posible, y que, como siempre, tenéis este canal abierto para que podamos intercambiar experiencias al respecto.

Eduardo Castellano y Luis Berasategi  

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Este post no tiene nada que ver con ninguna de las dimensiones habituales de la innovación en red. Pero sí con alguna hipótesis de base que subyace al objetivo final. Se podría decir que a través de la innovación se crean nuevas opciones de oferta, se lanzan nuevas propuestas de valor al mercado, que cubrirán necesidades no satisfechas y por tanto, como receptores de las mismas, nos harán sentir más “felices”.

Pero, ¿realmente abrir de forma exponencial el espacio de soluciones/propuestas al mercado aumenta la satisfacción de los clientes-usuarios?, ¿cuáles son los límites razonables de esta apertura de opciones/posibilidades en la oferta?.

Desde TED, tres expertos con diferentes visiones plantean algunas aproximaciones a estas preguntas. Por suerte, todos ellos argumentan muy bien su posición, y mejor aún, las respuestas que dan son opuestas: Malcolm Gladwell (en un bando), Barry Schwartz complementado por Dan Gilbert (en el otro).

Malcolm Gladwell: On spaghetti sauce (TED permite subtítulos en español)

Barry Schwartz: On the paradox of choice (TED permite subtítulos en español)

Dan Gilbert: On why are we happy (TED permite subtítulos en español)

Lo dicho, un par de preguntas, y dos visiones, abiertas a debate.

De cara a nuestra línea de trabajo (redes de innovación), las respuestas a estas preguntas son muy importantes, sobre todo en lo que se refiere a su derivada en términos de gestión; “con quién” y “cómo” debería diseñarse-organizarse-implementarse el desarrollo del espacio de soluciones/propuestas al mercado para realmente aumentar la satisfacción de los compradores y usuarios de las mismas.

Eduardo Castellano